Выбор перспективного партнера по методу целевого балла

Содержание

Задача 1.
Выберите для внедрения систему распределения из 3-х предлагаемых, если для каждой из систем известно.
Задача 2.
Предприятие по поставке упаковки для разлива молочной продукции решило провести внеплановую оценку системы сбыта готовой продукции. Для контрольной оценки была выбрана наиболее важная в этом отношении номенклатурная позиция – литровые полиэтиленовые пакеты для молока жирностью 3,2%. 
Сотрудники отдела сбыта получили задание: оценить характер поставок продукции выбранной номенклатуры с точки зрения их равномерности и ритмичности. Также необходимо определить своевременность поставок, то есть определить отклонения во времени от графиков поставки. Расчеты необходимо провести за последние 10 месяцев работы предприятия.
Договор поставки с основным клиентом (объемы закупок которого составляли 80% продукции предприятия) был заключен на год. Условия договора следующие: каждые 10 дней осуществлять поставку литровых полиэтиленовых пакетов для молока жирностью 3,2% в размере 1010 штук. Задержка поставки недопустима.  
Анализ динамики поставок за последние 10 месяцев дал следующие результаты.
Поставьте себя на место специалистов по сбыту этого предприятия и произведите необходимые расчеты.
Задача 3.
Вариант 1-3.
Оцените перспективность партнера (посредника, клиента) по методу «Целевой балл (ЦБ)», если известно, что ЦБ клиентов группы «А» равен 6,5; ЦБ клиентов группы «В» - 5,1; а ЦБ клиентов группы «С» - 3,8.
Исходные данные для расчета приведены ниже в таблице.
2. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ.
ЗАО «Новгородский хлебозавод» является производителем хлебобулочных и кондитерских изделий, таких как: пряники, печенье, баранки, сушки, вафли, вафельные конфеты и торты, восточные сладости, макароны и т.п. Ассортиментный перечень составляет более 150 наименований.
Предприятие обладает производственными цехами (макаронный, прянично-бараночный, кондитерский, вафельный) и вспомогательными подразделениями (администрация, сбыт, снабжение, бухгалтерия, транспортный отдел, АХО).
Анализ работы отдела сбыта предприятия.
Отдел сбыта входит в состав коммерческой службы предприятия, куда также входят транспортный отдел и отдел маркетинга. 
Штатный состав отдела сбыта следующий:
• начальник отдела
• диспетчер по работе с магазинами города
• старший оператор по работе с клиентами
• оператор отдела сбыта
• менеджер региональных продаж
• менеджеры по работе с магазинами города (6 чел.)
• региональные торговые представители (5 чел.)
• кладовщики складов готовой продукции (4 чел.)
• грузчики-экспедиторы отдела сбыта (10 чел.)
Итого численность отдела сбыта составляет 30 человек.
Каналы распределения продукции ЗАО «Новгородский хлебозавод» следующие.
1. Предприятие имеет 3 собственных фирменных магазина, осуществляющих розничную продажу. Один магазин находится при предприятии, остальные два – в районе города. Доставка в магазины осуществляется собственным автотранспортом предприятия.
2. Продукция предприятия также реализуется через магазины города. Доставка осуществляется автотранспортом предприятия посредством кольцевого развоза. Для этого диспетчер отдела сбыта принимает заявки по телефону или через менеджеров по работе с магазинами города и организует три рейса по городу: одна автомашина на два-три района города. Развозку продукции осуществляют грузчики-экспедиторы отдела сбыта и водители транспортного отдела.
3. Продукцию отгружают частным предпринимателям (самовывоз).
4. Продукция через региональных торговых представителей реализуется в близлежащие регионы. Доставка осуществляется в магазины автотранспортом предприятия. В обязанности региональных представителей входит сбор заявок с клиентов и контроль дебиторской задолженности, анализ региональных рынков сбыта.
5. Оптовые предприятия города, области и ближайших областей приобретают продукцию предприятия с целью последующей перепродажи. Этот канал распределения подразумевает самовывоз продукции.
6. Предусмотрены индивидуальные договора с независимыми оптовиками о доставке продукции автотранспортом предприятия (вне зависимости от того, куда осуществляется доставка: в районе городской черты или за ее пределы). Например, предприятие осуществляет такую доставку в Московскую, Ивановскую, Владимирскую, Костромскую, Ярославскую и другие области.
Таким образом, предприятие имеет различные каналы товародвижения. Из них первые четыре канала наиболее затратные (содержание собственных магазинов, заработная плата персонала магазинов, транспортные затраты  на единицу продукции велики, так как доставка осуществляется маленькими партиями и другое).
Последние два канала имеют гораздо меньшие транспортные издержки не только за счет более крупных партий, но и за счет того, что большинство оптовиков берет на себя этот вид затрат. Однако, развитие этих каналов сбыта слабое. Причина этого кроется в недостаточном внимании к этим способам реализации готовой продукции руководства предприятия, следствием чего является отсутствие должного финансирования.
Среднемесячный объем реализации предприятия следующий.
Емкость рынка города составляет приблизительно 2,8 млн. руб. в месяц. Как видно из представленной таблицы, ЗАО «Новгородский хлебозавод» покрывает лишь небольшую часть этой потребности. Анализ деятельности менеджеров по городским продажам показал неэффективность их работы. Объемы реализации предприятия по этому направлению возможно увеличить более чем на 50%. Однако, для увеличения объемов сбыта существуют и другие препятствия:
- высокая цена продукции по сравнению с конкурентами (высокая себестоимость),
- сильная конкуренция на рынке,
- несоответствие качества ее цене.
Анализ работы транспортного отдела предприятия.
В обслуживании потребителей задействовано 14 машин грузоподъемностью 7-20; 5; 3; 1,2 тонн.
Анализ работы транспортного цеха показал следующие узкие места:
1. В сложившейся ситуации в рейс по городу отправляются в основном машины грузоподъемностью в 5 тонн. Это достаточно большие машины, удобные для грузчиков при разгрузке продукции, однако имеющие большой расход топлива в условиях городской езды. При этом, средний тоннаж одного рейса по городу вполне позволяет использовать машины грузоподъемностью 1,2 тонны, где разместится весь ассортимент и исключены пересортицы при погрузке/ разгрузке. Экономия на топливе при такой работе составит до 50 %.
2. Покупка топлива водителями автотранспорта осуществляется за наличный расчет, что ведет к сложностям в контроле за расходами.
3. Автомашины предприятия (в основном крупнотоннажные) следуют из регионов порожние. Нет вариантов использования автотранспорта во время обратного следования.
Задание (дать письменные развернутые ответы на вопросы).
1. Какая в настоящее время хозяйственная ситуация сложилась на ЗАО «Новгородский хлебозавод»?
2. Проанализируйте каналы распределения готовой продукции предприятия. Определите, какие каналы являются прямыми, а какие косвенными; какие одноуровневыми, а какие многоуровневыми?
3. Проанализируйте данные об объемах реализации продукции предприятием. С учетом других имеющихся данных сделайте выводы о наиболее перспективном канале сбыта готовой продукции. Какие проблемы необходимо решить, чтобы развивать эти каналы?
4. Подумайте, и представьте список мероприятий, необходимых для реорганизации или модификации каналов распределения с целью повышения экономических результатов предприятия (снижение логистических затрат, увеличение объемов реализации и т.п.). 
5. Ответьте на вопрос, будут ли необходимы мероприятия по расширению или сокращению штата коммерческой службы предприятия в условиях внедрения Ваших предложений, а также как должен ставиться вопрос о финансировании и о возможных рисках?