Управление профессиональным обучением в организации

Содержание

Практическая ситуация № 1: Компания ФКИ
Фьюджи Коммьюникейшнс Интернешнл (ФКИ) — совместное пред-приятие, основанное компаниями Фьюджи Электроникс (ФЭ) (Япония) и КТ (Канада). Канадская сторона является владельцем 51% акций СП. Штаб-квартира СП находится в г. Сагамихаре, пригороде Токио. Предприятие имеет несколько фабрик, разбросанных по всему японскому архипелагу. Первая — около Осаки, вторая — в Сагамихаре, третья — недалеко от Саппоро, на самом северном острове — Хоккайдо.
Штат СП насчитывает около 22000 работников, 600 из которых являются служащими головного офиса в Сагамихаре. Президент СП — японец, и большинство руководящих постов в генеральном менеджменте также занимают японцы. Самая высокая позиция, которую занимают канадцы, — старший управляющий по финансовым операциям.
Отдел управления человеческими ресурсами (ОУЧР) — наибольший из всех отделов ФКИ. Вместе с работниками аппарата управления в нем работает 350 человек. Если распределить это количество работников по трем имеющимся заводам, то на каждый из них придется 115 человек, или, другими словами, 1 штатный работник ОУЧР на 190 работников компании.
Президент СП никогда не принимает важных решений без вводной информации от своего вице-президента, руководителя ОУЧР. Это результат того, что ОУЧР всегда находится на высоте современных требований по части определения перспективных задач генерального менеджмента.
Высший аппарат управления СП считает вопрос о найме одним из самых важных. Ведь если будет отобран не тот человек, компания только с годами почувствует последствия от этого, т.к. ФКИ следует японской традиции пожизненного найма постоянной рабочей силы.
ФКИ следует также традиционной японской модели найма выпускников колледжей и университетов, не имеющих какого-либо трудового стажа. Японские работодатели предпочитают нанимать на работу неопытных служащих, не испорченных различными философиями ведения бизнеса.
СП поддерживает постоянный контакт с профессорско-преподавательским составом высших школ, колледжей и университетов. Эти контакты подкрепляются небольшими субсидиями или иными «вежливыми обхождениями», для того чтобы получать сведения о лучших студентах.
Каждый год ФКИ нанимает от 100 до 200 служащих, большинство из которых получает должность стажера по управлению. Для этого компания опрашивает около 1000 кандидатов из высших школ, колледжей и университетов. Все претенденты проходят строгую процедуру отбора, которая отсеивает половину из них. Это подробный анализ успеваемости, тестирование на здание таких предметов, как история, политология, география, международные экономические отношения, плюс тест, отражающий как общий уровень интеллекта, так и склонность к ведению бизнеса.
Оставшиеся кандидаты приглашаются в штаб-квартиру компании в Сагамихаре, где они подвергаются многоступенчатым персональным собеседованиям (интервью) с руководителями всех звеньев управления. Этот, процесс устраняет еще 50% кандидатов.
Выдержавших эти испытания -- 200-250 человек -- снова просеивают. Работает ли кто-нибудь из членов семьи на фирме-конкуренте? Принадлежит ли кандидат к какой-нибудь радикальной студенческой организации? Имел ли кандидат столкновения с законом? Был ли кто-нибудь в семье осужден? Уходят те, кто хотя бы на один вопрос ответил «Да». Остается приблизительно требуемое число людей, которое компания и планировала нанять.
Затем отобранные претенденты участвуют в программе по ориентации (внушение идей) в течение трехмесячного периода. Первый день проходит в аудитории, где руководители высшего звена управления рассказывают об истории компании, превозносят добродетель и достижения ее нынешних руководителей, объясняют ее положение как на японском, так и на мировом рынке.
В оставшиеся недели новичкам показывают заводские корпуса, знакомят с их непосредственными начальниками и представляют рабочим бригадам, в которых они будут работать.
Основные цели этой программы — внушение чувства гордости в новых служащих, попытка отождествлять их с компанией (японские работники гордо носят значки с символикой компании на лацканах пиджаков или на отвороте рабочей одежды и представляют себя как «Танака из Фьюджи компьютер») и вызов у них чувства единства и веры в них. Теперь легче понять, почему служащий, прошедший такую программу ориентации в од-ной компании; будет в другой иметь трудности в приспосабливании к иной корпоративной философии и духу.
Этот процесс показывает, какой необыкновенно длинный путь проделывает фирма ФКИ, чтобы быть уверенной, что принято верное решение о найме. Единожды нанятый работник не может уклониться от своих обязательств (которые являются взаимными) по трудовому контракту. Даже если окажется, что решение о найме было ошибочным, служащего не уволят. Он может продвигаться немного медленнее и не так высоко подняться по служебной лестнице, как его коллеги, но у него всегда будет гарантия занятости .
После программы по ориентации начинается собственно обучение. Предполагается, что у новичков нет трудовых навыков и специальной профессиональной подготовки (за исключением инженерных специальностей). Первые два года работы новички обычно проходят через ротацию в пределах всей компании, сопровождающуюся постоянным обучением до тех пор, пока стажер не приобретает достаточного опыта практической деятельности в различных структурных подразделениях.
«Крестный отец» (обычно это работник высшего звена управления) следит за процессом развития обучающегося. Он постоянно контактирует с различными начальниками, под руководством которых стажер обучается профессиональным премудростям, контролирует его успехи и всегда находится в его распоряжении для решения возникающих проблем.
При определении ежегодных оценок ориентируются на две основные характеристики стажера: деловую хватку и отношение к труду. Первая из названных характеристик содержит в себе способность к администрированию и к гармоничному трудовому взаимодействию в коллективе, реши-тельность, способность вести переговоры и знание компании. Отношение к труду измеряется по следующим критериям: соблюдение методики про-ведения отчетности, принятие ответственности, соблюдение графика рабочего времени, выполнение правил трудового распорядка и соблюдение границ личных и производственных интересов.
После двух лет непрерывного обучения под руководством и наблюдением «крестный отец», менеджеры и сам стажер принимают совместное решение, какой должности он в наибольшей степени соответствует. И, как уже говорилось, она может быть совсем не связана с багажом знаний, полученным в учебном заведении. Для японцев более важно то, как мотивирован служащий и в каком качестве он был бы наиболее полезен фирме, а не то, что он просто умеет делать.
Такая программа по ориентации и обучению гарантирует обучающемуся овладение необходимыми знаниями всех аспектов производственной деятельности и является действительно всеобъемлющей. Когда необходимо, служащий может с учетом потребности подразделений компании вы-брать для себя любую должность. Здесь мы видим практику подхода к управлению, очень редко встречающуюся на западных компаниях.
Другой интересный подход японцев в отношении обучения состоит в том, что японские компании не боятся вкладывать огромные капиталовложения в систему профессионального обучения, т.к. они убеждены, что работник будет с ними до конца своей жизни.
Например, ФКИ посылает своих наиболее перспективных стажеров для прохождения трехмесячной специальной программы обучения управлению в Центр управления. Стоимость обучения по этой программе составляет 12000$ на одного участника. Немногие североамериканские компании готовы рискнуть такими деньгами для инвестирования их в обучение своего работника.
Теперь ознакомимся с системой обучения персонала на канадской головной компании ФКИ. Канадский партнер (КГ) осуществляет свою про-грамму обучения по типично североамериканскому пути. КТ проводит наем своих кандидатов в области управления, главным образом, из канадских университетов, посредством рекламных объявлений и их отбора после короткой беседы в университетском городке. Затем они приглашаются на собеседование в главный офис, где менеджер по управлению человеческими ресурсами проводит предварительное интервью и затем, на его основании, представляет краткие сведения управляющему отделом человеческих ресурсов, которые уже непосредственно проводят отборочное интервью и принимают окончательное решение о найме. Критерии отбора (по приоритету):
1) успеваемость, особенно по предметам специализации;
2) дополнительная деятельность (занимал ли какую-либо руководящую должность в студенческой организации в период обучения?);
3) опыт практической деятельности  по специальности (желательно, но не столь важно);
4) знание языков;
5) личное впечатление от интервью.
Кандидаты нанимаются в соответствии с их специализацией. Они про-ходят двухдневную программу по ориентации, в течение которой ответственные лица разъясняют политику компании и задачи; специалисты в области управления человеческими ресурсами говорят о путях управления карьерой и системе премиальных выплат. Вслед за ориентацией служащих представляют своим начальникам, трудовому коллективу и дают им первое задание. После шести месяцев молодые специалисты проходят первую аттестацию по оценке исполнения. Если их руководители, осуществляющие контроль, замечают характерные недостатки, они рекомендуют другую внутрифирменную программу обучения либо программу внешнего обучения, которая будет оплачена компанией лишь в том случае, если направленный работник ее успешно завершил.
КТ имеет отдел по управлению обучением (ОУО), состоящий из менеджера и трех преподавателей. ОУО производит ежегодный анализ потребности в обучении путем опроса работников среднего звена о планах на следующий год в области повышения квалификации. Затем менеджер принимает решение о целесообразности программ по обучению без отрыва и с отрывом от основной деятельности.
Контрольные задания и вопросы для обсуждения
1. Проанализируйте преимущества и недостатки обоих подходов к программе обучения.
2. Японская система образования уделяет особое внимание совершенствованию личности и общему образованию и уступает право на обучение трудовым функциям работодателям. Канадская же система делает особое ударение на более узком, специализированном обучении и сфокусирована на приобретении высокой профессиональной квалификации по данной специальности. Какая из систем, по вашему мнению, является наиболее подходящей для выпуска эффективных менеджеров? Почему?
3. При какой из этих двух систем расходы на образование более вы-соки? Какая система образования является более эффективной при данных издержках на ее функционирование? Какая из систем обеспечивает лучшими долгосрочными инвестициями в систему профессионального обучения с точки зрения компании, работника, отрасли, страны в целом?
4. Смогли бы эти две компании извлечь определенную пользу для себя, изучая подход каждой к применению имеющейся системы профессионального обучения? 
Практическая ситуация № 2. Надежда Мальцева, директор по человеческим ресурсам совместного украинско-французского предприятия "Неон", получила свой персональный компьютер два дня назад. После того, как естественная радость от этого долгожданного события несколько утихла, Надежда начала думать о том, что же она будет с ним делать. Со-гласно приложенным к компьютеру документам в нем уже были установлены и текстовой редактор, и программа Лотус, и система анализа базы данных "Директор по персоналу". Однако, Надежда никогда прежде не пользовалась компьютерами.
Во вчерашней газете она видела объявление университета, который предлагал пятидневные компьютерные курсы для начинающих. Цена обучения - 100 долларов. В той же газете было опубликовано маленькое объявление о частных уроках компьютерной грамотности, стоящих 4 доллара за час. Начальник отдела информатики "Неона" предложил Надежде свою помощь, но признался, что не знаком с базой данных "Директор по персоналу". В подчинении у Надежды находится пять человек, получивших такие же компьютеры, но, к сожалению, также не имеющих опыта работы, на них.
Контрольные задания и вопросы для обсуждения:
1. Определите потребности в профессиональном обучении в данной ситуации.
2. Определите цели программы профессионального обучения.
3. Что должна сделать Надежда?

Практическая ситуация № 3 Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании попросил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительствами, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались "инструктажем на рабочем месте". Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их предшествующие карьеры весьма разнообразны - от инженеров-механиков до хирургов.
Контрольные задания и вопросы для обсуждения:
1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?
2. Порекомендуйте последовательность действий по подготовке и реализации программы обучения?
3.Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы?

Задание № 4. Сравнить основные методы обучения с использованием принципов обучения. С этой целью продолжить предлагаемую таблицу.
Задание № 5. Сравнить критерии оценки эффективности учебных программ. С этой целью продолжить заполнение таблицы по предложенной форме.
Задание № 6. Изучить представленные материалы по аттестации работника и выполнить задания после таблиц.
Задание: дать рекомендации по совершенствованию использования сотрудника в организации. Как скажутся те или иные качества сотрудника, присущие ему сегодня, на эффективность его труда при переводе на должность руководителя? Чему его надо обучать? Составить план обучения.