Сделать заказ
Ваши преимущества

Вы сами выбираете эксперта

Цены ниже на 30%

Можно заказывать без предоплаты

Более 20 вариантов оплаты

Сотни квалифицированных экспертов

Сбалансированная система показателей BSC

Дисциплина Менеджмент
Заказчикtehpd123 3 17 0
Вид работыКонтрольная
ВУЗМИИТ
Срок21.04.2016
ПреподавательСорокина А.В.
ВариантНе указан
БюджетНе определен
В индивидуальной работе по дисциплине «Сбалансированная система показателей BSC» следует придерживаться следующей последовательности выполнения заданий:
Задание 1. Выбор компании /подразделение, которые служат объектом анализа и совершенствования
Задание 2. Формирование стратегических целей для BSC
Задание 3. Рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в BSC
Задание 4.  Документирование целей, включенных в BSC
Задание 5. Разработка карты стратегии
Задание 6. Разработка показателей KPI

Задание 1.
Выбор компании /подразделение, которые служат объектом анализа и совершенствования.
Выберите то подразделение /компанию,для которого сбалансированная система показателей корпоративного уровня будет оптимальной в настоящий момент. 
Большинство организаций отличается многообразием видов деятельности, поэтому создание первой BSC такого уровня может оказаться нелегкой задачей. Идеально для этих целей подходит то подразделение, которое участвует в каждом звене стоимостной цепочки: инновации, операции, маркетинг, продажи и услуги. Такое подразделение имеет собственные продукты и клиентскую базу, маркетинговую службу и систему распределения, а также свои производственные мощности. Это должна быть такая бизнес-единица, для которой относительно легко построить итоговую систему финансовых показателей без сложностей, связанных с распределением прямых затрат или ценами на трансферт продуктов и услуг от одного подразделения к другому.
Типичная иерархическая структура транснациональной компании показана на рисунке 4.
В данном задании сбалансированная система показателей занимает в ней уровень III.
Если организационная единица определена слишком узко (скажем, в пределах стратегической бизнес-единицы уровня III), создание всеобъемлющей самодостаточной стратегии может оказаться затруднительным. Например, BSC для одного функционального отдела или одной инициативы может получиться слишком мелкой по своему масштабу: нескольких ключевых показателей будет для нее вполне достаточно. Но BSC предназначена для крупных отделов обеспечения, совместных предприятий и некоммерческих организаций. Возникает вопрос: имеет ли (или должна ли иметь) данная бизнес-единица стратегию, чтобы выполнить свою миссию? Если да, то она, безусловно, достойный кандидат для BSC.По мнению Нортона и Каплана разработка BSC для каждого подразделения в отдельности имеет больший смысл, чем составление общей корпоративной системы. 
В индивидуальной работе определите операционное подразделение или несколько подразделений выбранной вами компании.  Сформулируйте его описание деятельности
Задание 2.
Формирование стратегических целей для BSC
Сформулируйте стратегические цели  для включения их в  BSC,группируя их по  четырем проекциям:
1.	финансы;
2.	рынок;
3.	процессы;
4.	потенциал.
Для получения хороших результатов на этом этапе важно, руководствоваться правилами формулирования целей:
	Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например «достичь результата», «улучшить показатели», «снизить издержки».
	Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком «приземленной», соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка «Обеспечить грузчиков склада спецодеждой» не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
	Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза «Улучшить моральный климат в коллективе» является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: «Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить?». Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: «Создать сильный средний уровень менеджмента». Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.
В представленных ниже таблицах (1,2,3,4) отображены вопросы по четырем проекциям BSC, ответы на которые могут являться формированием стратегических целей. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. 
Так, проекция «Финансы» отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. 
Задание 3.
Рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в BSC.
Исключите «лишние» цели. 
Последовательно рассматривается каждая цель списка(задание 2). Обратите внимание на согласование разработанных стратегических целей со стратегией. Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?Не является ли эта цель слишком «мелкой»? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?
Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. 
 Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.
Таким образом, первоначальный список целей должен быть разделен на три части.
1.	Цели, предназначенные для включения в BSC. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2.	Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в BSC. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3.	Цели низкого уровня - это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.
Таким образом,после критического рассмотрения перечня целей можно сформировать три списка:
1.	список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 6);
2.	список целей, не включенных в BSC (табл. 7);
3.	список стратегических мероприятий, не включенных в число целей BSC (табл. 8).
Как видно из табл. 6, в число целей BSC вошли 17 целей из первоначального списка (табл. 5). Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в BSC было близко к 20, 15 целей мало, а 25  уже много.
Задание 4.
Документирование целей, включенных в BSC
Для каждой цели укажите документ, исполнителей и координаторов, отвечающих за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в таблице 9.
Задание 5.
Разработка карты стратегии
Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.
Проведите анализ каждой цели и выявите все ее существенные связи и постройте причинно-следственные связи между ними. Пример представлен на рисунке Стратегия компании получила зримое воплощение (рис. 5).
Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.
	Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
	Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
Задание 6.
Разработка показателей к целям и их целевые, плановые и фактические значения
Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:
•	разработать показатели, с помощью которых можно измерить «расстояние» до целей;
•	установить целевые значения показателей;
•	разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей.
Используя таблицы 10,11 сформируйте ключевые показатели эффективности (KPI) для уже разработанных стратегических целей.
Шаг №1. Делаете заказ
Шаг №2. Выбираете автора
Шаг №3. Получаете готовую работу
Отзывы
Пользовательское соглашение Вэбмастерам