Сделать заказ
Ваши преимущества

Вы сами выбираете эксперта

Цены ниже на 30%

Можно заказывать без предоплаты

Более 20 вариантов оплаты

Сотни квалифицированных экспертов

Решить кейсы

Дисциплина Теория организации
Заказчикmanu 9 18 0
Вид работыПрактика
Срок27.10.2016
ВариантНе указан
Бюджет1000
КЕЙС «Казнить нельзя помиловать»

Исполнительный директор фирмы «Инженерные технологии» Николай Дружинин вступает в конфронтацию с руководителем компании Алексеем Ходовским, и тот намерен его уволить. Судьба Дружинина будет решаться на ближайшем совете директоров. Убежденный в своей правоте, Дружинин думает, как защитить себя.

Проблема
Четверг, 7 февраля, 16:10
Николай Дружинин вышел из ресторана «Dolce Vita» и закурил. В памяти всплыли строки из стихов давнишнего приятеля — пару дней назад он подарил Дружинину свежеизданный сборник: «что виделось замыслом, стало нелепой пародией…», «я хотел бы забыть обо всем и проснуться уставшим от сна…», «не устремляйся мыслью своей за пределы силы своей…» И почему он их запомнил? Да просто память у него хорошая. Вот и сейчас яркими вспышками пронеслись воспоминания. 

Вот одна из первых встреч с Алексеем Ходовским. Тогда они договорились «идти по бизнесу вместе». Шеф был ярок, убедителен, рисовал картины светлого будущего, чертил диаграммы и графики роста. Последний «рисунок» состоял исключительно из цифр — на клочке бумаги Ходовский написал внушительную сумму годового оклада, страховки и процента от прибыли. 

Или вот совет директоров. Ходовский представил Дружинина как действующего исполнительного директора, познакомил со всеми. Председателем был Смыслин, бывший заместитель министра, доктор наук, обаятельный пожилой человек, обладавший связями в верхних эшелонах власти, однако заседание вел Высоковский, известный бизнес-консультант, приятель Ходовского. Высоковский был настроен доброжелательно и всем своим видом показывал, что готов на все, лишь бы поскорее закончить совещание: участников ждал роскошный обед в лучшем ресторане города. Третий член совета директоров, Сергей Старшов, возглавлял производственный блок компании и владел символическими десятью процентами акций. Четвертым был Холодков, директор одного из филиалов, наемный менеджер. Пятым — сам Ходовский.

Вспомнился Дружинину и первый рабочий день. В учебном центре «Инженерных техноглгий» шел тренинг «Мотивация и приверженность компании». На его проведении настоял Ходовский — он пригласил известного психолога, специалиста по мотивации и развитию карьеры, и направил на занятие почти всех сотрудников фирмы. 
— Теперь, — сказал Ходовский, прервав психолога и выдвинув Дружинина на авансцену, — вами будет руководить Николай Степанович. Я не ухожу, всегда буду рядом, но с этого момента ваш начальник он! — И Ходовский с детской радостью на лице указал на Дружинина.
Сначала работалось Дружинину на удивление легко. Он быстро нашел общий язык с Ходовским, даже вроде как подружился с ним. В скольких командировках они побывали вместе! Сколько московских контор обошли в поисках новых контрактов, альянсов, идей и знакомств! А как замечательно отдохнули летом на Чемале! 
Но спустя девять месяцев тесного сотрудничества все вдруг пошло наперекосяк. Отношения с Ходовским обострились, а недавно перешли в стадию открытого конфликта. Положение Дружинина пошатнулось, и он уже не был уверен, сможет ли выполнить все взятые на себя обязательства и вообще удержаться на посту исполнительного директора «Инженерных технологий». 
Впрочем обо всем по порядку.

Начало
Все началось в середине 1990-х с поставок на российский рынок немецких автономных газовых котельных. Удачно заключив несколько контрактов, руководитель «Инженерных технологий» Алексей Ходовский увеличил оборотный капитал и шагнул в сопряженные отрасли. Чтобы питать котельные по временной схеме до сдачи объектов в эксплуатацию, нужны были источники энергии. «Инженерные технологии» занялась поставками, монтажом и гарантийным обслуживанием дизельных электростанций. Для их бесперебойной работы требовалось горючее. И вот уже компания сама строит хранилища для топлива и прокладывает газопроводы. Создав альянс с проектной компанией и организацией, специализирующейся на земляных работах, «Инженерные технологии» замкнула на себя все строительство внешних инженерных сетей. 

По большому счету компания развивалась благодаря связям и талантам Ходовского. Он был харизматичным и энергичным руководителем, способным вдохновлять и вести за собой. Вместе с тем он очень разбрасывался — в его голове постоянно рождались идеи, он быстро охладевал к текущим проектам и загорался новыми. В первые годы существования «Инженерных технологий», когда компания была маленькой, почти домашней, Ходовский мог позволить себе подобное непостоянство. Но управлять в такой манере разросшимся диверсифицированным бизнесом оказалось непозволительной роскошью. И первое детище Ходовского остановилось в своем развитии. Алексей Петрович теперь работал только с предоплатой и часто прибегал к краткосрочным заимствованиям. 

И вот когда он понял, что пора передавать бизнес в оперативное управление профессиональному менеджеру, судьба свела его с Дружининым. Потратив несколько недель на анализ сложившейся ситуации, Дружинин сформулировал четыре первоочередные задачи. В первый год компании под его руководством предстояло структурировать текущую деятельность, перевести отчетность на единую ИТ-платформу, стать «более рыночной», формализовать процесс развития и направить его в нужное русло. Увеличением объема продаж и повышением производительности Дружинин хотел вплотную заняться на второй год. Такую последовательность ему (хоть и не без труда) удалось отстоять сначала перед Ходовским, а затем перед советом директоров. 

Дружинин начал с того, что разработал систему управления качеством — десятки стандартов, регламентировавших основные и вспомогательные бизнес-процессы «Инженерных технологий». Затем он создал несколько новых отделов —исследования рынка, предпродажной подготовки, продаж, послепродажного обслуживания, — а всем проектам, направленным на развитие компании, придал высокий приоритет. 

Поначалу Ходовский принимал активное участие в судьбе компании и по мере сил помогал новому исполнительному директору. Но шло время, и постепенно Алексей Петрович потерял интерес к «Инженерным технологиям» и переключился на свое очередное детище — тон-студию «СаундФилмСистем», которая оказывала услуги по записи и сведению звука в формате Steinberg Nuendo. Новая игрушка тешила самолюбие Ходовского, и он не задумываясь вкладывал в нее средства, мечтая в конце концов создать киностудию полного цикла. 

Конец
Дружинину новое увлечение шефа пришлось не по душе. Не то чтобы ему лично было до этого дело — нет. Причина была в другом. «СаундФилмСистем» пожирал ресурсы «Инженерных технологий», и противостоять этому Дружинин не мог. Начиналась все в общем-то безобидно. Однажды Ходовский попросил на денек бригаду грузчиков — пришла машина с оборудованием. Грузчики тогда простаивали, и занять их работой было даже кстати. Но дальше события развивались стремительно. Пару раз в неделю в кабинете Дружинина звонил телефон, и из трубки доносился властный голос шефа:
— Николай Степаныч, притормози-ка на время выплату годовых бонусов, мне надо второй павильон оборудовать… 
Или:
— Так, Николай, подгони-ка мне завтра людей: во втором павильоне работ полно. Хочу быстренько все закончить и показать студию Ренате — чем черт не шутит…
Или:
— Николай, я тебе сейчас номер счета T.C. Electronic пришлю — переведи им двести тысяч. И вообще, почему ты до сих пор не разогнал… ну, скажем, половину проектировщиков? Едят каждый месяц столько, сколько стоит новенький пульт, а толку от них — ноль. И продажи не растут.
И так далее в том же духе. Дружинин сопротивлялся, убеждал шефа, что люди ему и самому нужны, что из-за нового проекта Ходовского он не укладывается в срок, что лишних денег у него нет и в помине — скорее наоборот. Но Ходовский и слышать ничего не хотел. Ему нужны деньги и люди, и точка! А где их брать, как ни в собственной компании?! 

У Дружинина опускались руки. Ходовский и так требовал от него слишком многого, да еще и работать не давал. Действовать вопреки его воле Дружинин не имел права: например, он уже несколько месяцев пытался уволить начальника юридического отдела — абсолютно бесполезного старичка, уже пару лет как выпавшего из действительности. Но старичок был другом Ходовского, а значит, обладал неприкосновенностью. Дружинин злился, но поделать ничего не мог. И вот постепенно недопонимание между Ходовским и Дружининымм переросло в конфликт. 

Неделю назад до Дружинина дошли слухи: на ближайшем совете директоров будет решаться его судьба. Ходовский, уставший бороться со строптивым исполнительным директором, заявит всем, что тот не оправдал его надежд. Слухи в общем-то были весьма смутными и ничем не подтверждались, но Дружинин ни секунды не сомневался: все это правда. 

В принципе, если совет директоров постановит лишить исполнительного директора всех полномочий, Дружинин это переживет. Он опытный специалист и без труда найдет достойное место. Но выходить на рынок с подмоченной репутаций, со славой человека, не справившегося с работой и вылетевшего из своего кресла, он, конечно, не хотел. Да и вообще, с какой стати он должен уходить? Он все делает правильно, из последних сил отстаивает интересы «Инженерных технологий», последовательно идет к поставленной цели. 
В общем, поразмыслив, Дружинин решил бороться — за себя, за свой пост и, в идеале, за расширение полномочий. Для победы ему нужны были голоса большинства членов совета директоров. Если они будут знать обо всем только со слов Ходовского, поражения не избежать. Поэтому нужно поговорить с ними до заседания, объяснить, что происходит в компании, убедить их в своей правоте. Приняв это решение, Дружинин стал обзванивать будущих судий.

Вторник, 5 февраля, 19:00. Ресторан «Старая таможня»
Смыслин, несмотря на занятость, сразу согласился встретиться. В прошлом чиновник высокого ранга, на закате карьеры он работал советником руководителя крупного федерального проекта. Кроме него мало кто разбирался в производственной стороне проекта, а потому значительную часть времени он проводил в Сибири, там, где осваивались бюджетные деньги. Председательство в совете директоров «Инженерных технологий» было в каком-то смысле данью уважения отцу Ходовского, вместе с которым они начинали в далеких 1960-х…
Дружинин: Виталий Иванович, спасибо, что уделили мне время! 
Смыслин: Пустяки, слушаю вас.
Дружинин: Мы с Ходовским последние недели на ножах. Это не просто осложняет работу — на ближайшем совете директоров он наверняка поставит вопрос о моем увольнении. 
Смыслин: Ну для меня это не секрет. Алексей говорил, что в последнее время не доволен вами. Да и финансовые результаты не в вашу пользу.
Дружинин: Я и не обещал экономического чуда в первый год работы. А финансовая отчетность не отражает истинного положения дел. 
Смыслин: Что так?!
Дружинин: Между «Инженерными технологиями» и новым бизнесом Ходовского нет четкой границы. Взаиморасчеты осуществляются по необоснованно низким трансфертным ценам, деньги гуляют между компаниями, приоритеты по крупным платежам всегда в пользу «СаундФилмСистем».
Смыслин: Вы имеете в виду студию звукозаписи?
Дружинин: Ну да. У Алексея идея фикс: превратить маленькую никому не известную «СаундФилмСистем» в киностудию полного цикла. Закуплено дорогое оборудование, строятся съемочные павильоны. В итоге — куча долгов, деньги вымываются из операционного капитала «Инженерных технологий». 
Смыслин: Новый бизнес конкурирует со старым?
Дружинин: А Ходовский — со мной. Доказывает, что он более грамотный хозяйственник, что «СаундФилмСистем» — важнее. Неужели он не понимает, что в ближайшие годы именно «Инженерные технологии» будет дойной коровой для всех его бизнесов?! Что со мной надо не конкурировать, а сотрудничать.
Смыслин: Мне очень трудно что-то советовать. Ходовского не переделать. Либо вы приспособитесь, найдете алгоритм сосуществования, либо вам действительно придется уйти. Хозяин — барин. Сейчас он, похоже, хочет доказать себе и окружающим, что в состоянии поднять новый проект. В ущерб экономической логике и, вероятно, даже ценой «Инженерных технологий». 
Дружинин: Но ведь можно же созидать не разрушая.
Смыслин: Можно, но представление о границах дозволенного у всех разное. 
Дружинин: Виталий Иванович, все это так, но мне бы очень хотелось, чтобы на совете директоров вы поддержали меня. Мы построили прочный фундамент для будущих успехов. Я выполню то, что обещал, и, если будет угодно, уйду. А сейчас по разным причинам мне бы этого очень не хотелось.
Смыслин: Хорошо, я постараюсь повлиять на ситуацию. А вам с Алексеем надо пересмотреть взаимные ожидания, перезаключить, так сказать, психологический контракт. 

Среда, 6 февраля, 11:15. Офис «Инженерных технологий»
Холодков, директор регионального филиала, был для Дружинина темной лошадкой. Они встречались не чаще раза в квартал, когда Холодков приезжал на совет директоров. 
Дружинин: Алло, Сергей, доброе утро! Дружинин. Можешь говорить? 
Холодков: Да, слушаю тебя. 
Дружинин: В понедельник совет директоров. Ты будешь?
Холодков: Конечно, самолет в субботу вечером. 
Дружинин: Один из вопросов на повестке — «Промежуточные итоги деятельности», и наверняка Ходовский что-то затевает против меня. 
Холодков: Не исключаю.
Дружинин: А ты в курсе, например, что тормозятся выплаты годовых бонусов, что все деньги идут на какой-то павильон. 
Холодков: В курсе, конечно. Но нас с тобой это, по большому счету, не касается. Мы свое все равно получим. 
Дружинин: Мы-то получим, но как смотреть в глаза людям?! Обещания-то давал я! Ходовский считает, что я стал слишком самостоятельным. А ведь я, между прочим, с самого начала согласовал с ним все вопросы по людям. И здесь моя позиция будет принципиальной. 
Холодков: Ну и вылетишь с треском на ближайшем совете!
Дружинин: Вылечу, если вы меня не поддержите. Он же играет ситуацией. Делает так, как выгодно ему. А ведь от него требуется нет так много. Признаться, что увлечен новым проектом. Что проект на инвестиционной стадии. Съедает много денег. Мы сядем, выстроим финансовые потоки, высчитаем необходимый объем финансирования со стороны «Инженерных технологий»... Делов-то!
Холодков: В общем, да.
Дружинин: Ты поддержишь меня?
Холодков: Ну… наверное. Посмотрим… Но не обессудь, если что-то не так пойдет. Я много лет работаю в «Инженерных технологиях», и мне, в отличие от тебя, другой работы здесь не найти. Разве что к вам в головной офис перебираться.

Среда, 6 февраля, 18:20. Лобби-бар отеля «Империал»
Психолог по образованию, Высоковский называл себя «консультантом по сопровождению организационных изменений». Он сделал себе имя в начале 1990-х на модных тогда тренингах личностного роста. Через несколько лет имя стало работать на него. Согласившись войти в совет директоров, Высоковский польстил самолюбию Ходовского.
Высоковский: Что стряслось, уважаемый?
Дружинин: А ты не знаешь? Ты же общаешься с Алексеем чуть ли не каждый день.
Высоковский: Хочу тебя послушать, коли встретились! 
Дружинин: Есть вопросы, по которым мы не находим общего языка. Узел затягивается. Не исключаю, что на ближайшем совете он будет откровенно подставлять меня.
Высоковский: Семейная лодка разбилась о быт?
Дружинин: Хохмишь, как всегда! 
Высоковский: Ты можешь привести конкретный пример?
Дружинин: Ну, скажем, мне ставится на вид, что я не разогнал половину проектировщиков. 
Высоковский: Ну так разгони!
Дружинин: У проектировщиков, между прочим, самая большая нагрузка по сравнению со всеми остальными. И проектные работы — один из столпов компании. Понятно, что бывают сезонные спады, как сейчас.
Высоковский: Чего же ты хочешь?
Дружинин: Хочу хоть какой-то власти. Чтобы Ходовский не управлял через мою голову, не давал указаний главному бухгалтеру, не заключал липовые договоры «Инжененерные технологии» — «СаундФилмСистем». И еще хочу заручиться твоей поддержкой. Наверняка ты будешь вести заседание. Построй его так, чтобы Ходовский понял: коней на переправе не меняют. Поможешь?
Высоковский: Допустим. Лично против тебя я ничего не имею. Но учти, глубоко копать не буду. Ходовский прилично мне платит. 

Четверг, 7 февраля, 15:00. Ресторан «Dolce Vita»
Старшов был одноклассником Ходовского. Именно его идею с котельными подхватил в свое время Ходовский — принес денег и в конце концов оттеснил Старшова на второй план.
Дружинин: Сергей, если не ошибаюсь, мы впервые общаемся с тобой вот так неформально?
Старшов: Общались год назад, когда Ходовский знакомил нас. Но тогда было другое время.
Дружинин: Ты тоже заметил, что все изменилось? 
Старшов: Еще бы! Любая беспринципность рано или поздно приводит к банкротству. 
Дружинин: Не я, надеюсь, беспринципный.
Старшов: Нет, конечно. Ты прекрасно понимаешь, о ком я.
Дружинин: Значит, я могу рассчитывать на твою поддержку? Ходовский будет валить все беды на меня.
Старшов: Знаешь, я голосовал против твоего назначения. Я изначально скептически относился к эксперименту Ходовского с передачей власти. 
Дружинин: Но ведь мы многое сделали вместе за этот год. Ты всегда помогал мне.
Старшов: Я производственник, мыслю сухими техническими категориями. И мне, в принципе, неинтересно, что происходит на верхнем этаже компании. Думаю, Ходовский испытывает к тебе профессиональную ревность. То, что не удалось ему, у тебя стало получаться. И от этой ревности страдает компания. Мне за компанию обидно. 
***
На улице быстро темнело. Дружинин затушил сигарету и достал ключи от машины. Сигнализация жалобно пискнула. «Как бы и мне не пискнуть так же жалобно на совете директоров, — подумал Дружинин. — Не хочется выглядеть бледно, а шансы очень велики! Если кто и встанет на мою сторону, то только Старшов. Но ему на меня наплевать, поэтому помощник он тот еще. Ну, может быть, еще Смыслин. Вряд ли стоит серьезно рассчитывать на других. Если они не отказались помочь, то лишь потому, что боятся открытого конфликта: а вдруг я останусь. Высоковский приятельствует с Ходовским да и получает неплохо, а Холодков трясется за свое место и вообще, похоже, на мое кресло метит, ему мое увольнение только на руку. Ну про Ходовского я вообще молчу. Так что ситуация складывается явно не в мою пользу. Что бы такое еще предпринять? Ведь проигрывать мне ну никак нельзя!»
Что предпринять Дружинину? 


РОССИЙСКО-НЕМЕЦКАЯ УПАКОВКА


Проблема
Дмитрий Макавейский вышел на балкон гостиничного номера. Теплый порывистый ветер бил в лицо — Макавейский сощурился и пригладил взлохмаченные рыжие волосы. Впереди плескались два моря, Средиземное и Эгейское, сходившиеся у этой части острова, — июньское солнце словно примиряло их между собой. Ради такого потрясающего вида Макавейский и выбрал Mediterranean, лучший отель на всем побережье Родоса. Поездка на греческий остров в каком-то смысле напоминала бегство — бегство от бесконечных споров с Александром Палием о дальнейшей судьбе их общего бизнеса.
«Всего три дня. Промелькнули, и заметить не успел, — с грустью подумал Макавейский. —Вечером уже буду в Питере, а завтра опять с головой во все эти проблемы. Никуда от них не деться…»
Закрыв глаза, Макавейский сделал глубокий вдох. К запаху моря примешивался тонкий аромат цветущего рододендрона.
«Остаться бы здесь хотя бы на недельку, отключиться от всего, — сокрушался Макавейский. — Но нет, не получится… А ведь только, казалось, все пошло как надо. И откуда этот немец взялся на наши головы?!»
Знакомство
А немец взялся, собственно, из Германии. Дмитрий Макавейский и Александр Палий познакомились с ним на крупнейшей в Европе выставке упаковки в Дюссельдорфе (фирма «Макавейский и Палий Сервис» была заметным игроком на российском рынке потребительской упаковки, и партнеры не пропускали ни одного значимого события в своей отрасли). Немец сам подошел к ним: представился (Филипп Хоффман), сказал, что всю жизнь занимается упаковкой и давно интересуется инвестированием в Россию (ради этого даже выучил «такой сложный русский язык»). Новые знакомые обменялись ничего не значащими фразами и договорились поужинать вместе в районе знаменитой Кенигс-аллеи.
Ужин получился неожиданно душевным. Филипп, оживленно жестикулируя, с вдохновением рассуждал о том, что Россию и Германию связывают — и всегда связывали — особые экономические и культурные отношения, что у русских и немцев, как бы парадоксально это ни звучало, схожий менталитет (вот, мол, у русских есть Достоевский, а у немцев — Ницше). Подняли тост за Россию («У ваша страна большое будущее», — блестя слезой, проникновенно шептал немец).
На следующий день Филипп пригласил русских друзей в свой офис, работа которого напоминала мурлыканье двигателя немецкого автомобиля, провел по этажам, напоил кофе, усадил беседовать.
— Российский рынок упаковки, — чеканил слог Филипп, время от времени для пущей убедительности разрубая воздух ладонями, — иметь пределы роста. Может быть, вы думать, что он не иметь границы, но он иметь. Россия — сырьевая страна, и конкурентная ситуация в этом сегменте у вас иметь свой особенность. Поэтому вам надо выходить за ее границу.
— Именно! — с готовностью подхватил Палий и от возбуждения даже привстал на стуле. — Я совершенно согласен. Нам было бы интересно выйти со своей продукцией на европейский рынок. Правда?
— Ну в общем-то да, — прикинул Макавейский. — Два-три зарубежных контракта могут сбалансировать риски компании. Мы как-то об этом раньше не думали. Ходили по проторенным российским дорожкам…
— Я помогу вам выходить на западные рынки, — не переставая жестикулировать, бодро ответил Филипп. — Я иметь опыт международных операций. Но я хочу стать для вас не контрагент, а партнер. Мы будем говорить об этом в Питере, скоро.
Вечером он сам отвез Макавейского и Палия в аэропорт.
— Я убежден, — сказал Филипп, прощаясь, — что наша встреча не была случайная. Я буду иметь удовольствие приехать в Россия, и мы будем продолжать наши интересные разговоры. До скорая встреча!..
Поиски пути
Макавейский и Палий вместе стояли у истоков компании — поэтому и назвали ее своими фамилиями. У партнеров было по 50% акций и, в соответствии с договоренностью, равное право голоса — все ключевые вопросы они всегда решали сообща. И хотя совета директоров в фирме, по сути, не было, на визитке Палия значилось: председатель совета директоров, на визитке Макавейский — более скромно: член совета директоров.
Со временем «Макавейский и Палий» превратилась в успешную, известную в своей области компанию. Все шло хорошо до тех пор, пока несколько лет назад ее не поразила классическая болезнь роста. Отсутствие простых и четких механизмов принятия решений, общего информационного поля, критериев оценки эффективности затрудняло приток новых высококлассных специалистов и неумолимо вело к кризису.
Если в позапрошлом году «Макавейский и Палий» показала 25% роста (за вычетом инфляции), а в прошлом — 18%, то по итогам первых пяти месяцев этого года финансисты неуверенно прогнозировали «максимум 10%». Даже самые преданные компании сотрудники стали озираться по сторонам: в целом, на рынке труда и зарплаты росли быстрее, и условия были лучше.
Развитие отрасли также опережало развитие компании. Покупатели предъявляли все более строгие требования к качеству, срокам поставки и стоимости товара. Простых договоренностей, привычного отката было недостаточно. Закупки жестко контролировались и все чаще проводились на основании тендеров. Появлялись динамично развивающиеся игроки, предлагавшие товар высочайшего качества по низким ценам. Упаковочный бизнес, в котором до недавнего времени многое прощалось (были бы связи и желание), диктовал новые правила игры и стандарты качества.
И руководители компании стали задумываться, как жить дальше. Макавейский был сторонником мягких реформ. Он считал: у фирмы есть все данные для того, чтобы удержаться на рынке.
— Надо отказаться от всеядности и метаний. Определить направление и темпы роста. Дать полномочия и ресурсы менеджерам. Привязать вознаграждение к результатам, — убеждал он партнера. — Мы должны стать взрослее, формализованнее. Но развиваться без резких скачков. Эволюционно.
— Поверь мне, это самый верный путь, — снова и снова твердил он. — Я знаю, что говорю, я ведь лучше тебя знаю внутреннюю среду компании — ты и сам это признавал.
И действительно, Макавейский активно общался с сотрудниками. Он всегда был на месте, и дверь его кабинета всегда была открыта. К нему шли все: кто с жалобами, кто с рационализаторскими предложениями, кто с личными просьбами, кто за советом. Макавейский с готовностью вникал в детали. Умел дать правильную оценку. Понять. Пойти на встречу. В то же время едва ли кто-нибудь назвал бы его мягким человеком: если требовалось, он вполне мог отказать, твердо сказать «нет».
Макавейский прекрасно понимал, что компания подошла к критической черте, но при этом считал, что корни зла — не столько в рыночной ситуации, сколько в самой организации. Менеджеры устали от неопределенности, отсутствия системы мотивации. Поэтому Макавейский ратовал за составление формализованного документа, который определил бы направление дальнейшего развития компании. «Нужно выработать общие правила игры, — твердил Макавейский, — создать условия для осмысленного развития, оптимизации бизнес-процессов».
Палий возражал, распалялся.
— Разве ты не понимаешь, — взывал он, — что твоя стратегия затянет нас в рутину?! Мы утратим боевой дух, рыночное чутье, напор, станем работать в замкнутом цикле. О каком развитии можно будет тогда говорить?
Палия в компании называли «Энерджайзер». Несмотря на внушительные габариты, он двигался с поразительной скоростью и, казалось, был во всех местах одновременно. Все рабочее — да и свободное — время он проводил в бесконечных разъездах и на переговорах. И всегда возвращался с новыми идеями, договорами и контрактами. В общем, Палий был мотором и движущей силой фирмы. Он считал: чтобы что-то изменить, нужно действовать быстро, решительно и энергично. И поэтому пытался убедить партнера в том, что компании нужен новый импульс для развития. Новый пассионарный толчок. Новый вектор движения.
— В российской экономике, — вдохновенно вещал он, — еще столько незаполненных ниш! Надо держать нос по ветру, а не рассуждать о миссии и видении.
И все же, несмотря на активное сопротивление партнера, Макавейскому удалось настоять на своем. Палий — хоть и без особого энтузиазма — согласился профинансировать разработку стратегии на трехлетний период. «Макавейский и Палий» обратилась к известной консалтинговой компании и с ее помощью создала вожделенный документ — в нем определялись цели работы в каждом сегменте рынка, ключевые показатели эффективности для менеджеров высшего и среднего звена, влиявшие на их вознаграждение, а также принципы, в соответствии с которыми будет строиться деятельность фирмы.
Сотрудники компании, особенно топ-менеджеры, приняли стратегию на ура: ее появление знаменовало для них начало нового жизненного и профессионального цикла. Макавейский ликовал: казалось, вот-вот начнется новая жизнь…
Заманчивое предложение?
Филипп прилетел в Санкт-Петербург через несколько недель после первой встречи с Макавейским и Палием в Дюссельдорфе. Теперь был их черед явить чудеса гостеприимства.
Весь первый день о делах практически не говорили. Прямо из аэропорта отправились на экскурсию по городу. Обедали в ресторане «Акварель» с видом на Петропавловскую крепость и Стрелку Васильевского острова. Рассуждали о величии города. О том, что во многом благодаря немцам и голландцам Питер стал таким, каким мы его знаем сегодня.
За ужином выпили пива. После первого бокала Филипп предложил наконец перейти к делам. Отодвинув одной рукой глубокую тарелку с креветками, а другой выписывая в воздухе замысловатые фигуры, немец начал развивать свою теорию. Через несколько лет, утверждал он, рынок упаковки в России встанет. Поэтому, с одной стороны, надо искать выходы на другие рынки (и тут он, несомненно, поможет — они ведь договорились об этом еще в Германии), а с другой — не замыкаться на одной отрасли.
— Надо думать о развитии, — продолжал Филипп, заказав вторую кружку пива, — искать выходы на другой рынки, предлагать новый решения, но не забывать, что динамика развития отраслей разный. Надо рассматривать возможности диверсификации в отрасли, где более высокий процент роста. Например, коммерческая недвижимость. Или в отрасли, которые обслуживать этот сегмент. Вы зациклиться на свой бизнес.
Длинные руки Филиппа летали в воздухе, пиво испарялось с устрашающей скоростью, Макавейский и Палий завороженно слушали.
— Россия — страна с неограниченные возможности, — резюмировал немец и тут же предложил русским друзьям продать ему часть бизнеса. — Я иметь деньги и опыт работ на западные рынки. Вы иметь знание локальный рынок, имя и репутация в Россия. Вместе мы будем мочь многое.
Предложения о продаже доли поступали партнерам не раз, но между Макавейским и Палием была негласная договоренность: никаких третьих лиц. Вместе начинали, вместе собирали команду, вместе прошли огонь, воду и медные трубы. Однако предложение Филиппа было из тех, от которых, как говорится, нельзя отказаться. И партнеры взяли тайм-аут, тем более что конкретного предложения от Филиппа пока не поступило.
Триумвират
Филипп был настроен более чем решительно. На следующий же день он осмотрел офис «Макавейского и Палия», побывал на производстве, поговорил с коммерческим директором и директором по продажам. А вечером, встретившись с Николаем и Игорем в ресторане, продолжил наступление по всем фронтам. Сумма, которую он предложил за треть акций, показалась партнерам весьма привлекательной. Однако простой покупкой части бизнеса Филипп не ограничиваться не хотел — он настаивал на изменении стратегии развития компании.
Сейчас производство и склады «Макавейского и Палия» располагались на арендованных площадях (включая небольшой распределительный склад в подмосковном Подольске). В ближайшем будущем партнеры планировали создать собственный производственно-логистический комплекс — у них уже были и разрешение на строительство, и бизнес-план, обосновывавший целесообразность инвестиций, и даже землеотвод. Строить собирались за счет оборотных средств, без привлечения долгосрочных заимствований.
Зная об этом, Филипп предлагал построить три склада: в Питере, в Центральном регионе и в Западной Сибири. По его задумке 20% площадей можно будет использовать для собственных нужд, 80% — для оказания комплексных логистических услуг другим компаниям.
— Но ведь это совершенно другой бизнес, — дружно возражали партнеры. — Чтобы им заниматься, нужны новые компетенции. Сегодня у нас вся логистика на аутсорсинге.
Филипп не видел в этом проблемы.
— Я занимался интермодальные перевозки — от Восточная Европа до Панама, — заявил он. — В каждая транзитная страна у меня были свои активы и доверенные лица.
— Все это прекрасно, — парировал Макавейский, — но в России все немножко по-другому.
—В любой случай, — не унимался немец, — это будут масштабные инвестиции в складская инфраструктура. Если ничего не получаться с логистика, мы будем продавать склады по цене коммерческая недвижимость.
— Ладно, давай обсудим все детально, — предложил Палий. — Ты представляешь себе, сколько все это может стоить? Мы ведь кроме картона ничем, в принципе, серьезно не занимались. Надо сделать хотя бы приблизительные расчеты.
— О, тут нет проблема, — откликнулся Филипп. — Общая сумма строительства выводить несложно. Количество квадратные метры умножить на стоимость один метр. В России и Германии это сейчас практически одинаковый. Может, у вас немножко более дорогой. Надо находить хорошая западная девелоперская компания, которая иметь филиальная сеть в Россия. Они помогать с расчетами и находить участок под застройку в Сибирь. Новосибирск — третий город в логистика после Москва и Питер.
— Ну знакомых девелоперов у нас у самих хоть отбавляй, — включился в беседу Макавейский. — Сколько ты готов дать?
— С меня треть от необходимая сумма. Треть инвестиций будет пойти из оборотный капитал. Треть будем занимать или изыскивать: каждый из своих средств. Условие моих инвестиций — вхождение в уставный капитал ваша компания. Она иметь история, репутация, имя.
— Нам бы с такими масштабными идеями не потерять основной бизнес, — покачал головой скептически настроенный Макавейский.
— Мы не потерять, — заверил его Филипп. —Больше того, через год-два будем выходить на рынок Западная Европа. А фирма, если мы договориться, будет называться «Макавейский, Палий и Хоффман». Это звучать хорошо для немецкий потребитель, не так ли?
Макавейский взглянул на партнера и снова покачал головой. Палий этого не заметил: он как зачарованный во все глаза смотрел на Филиппа и мечтательно улыбался…
Да или нет?
Проводив Филиппа, партнеры вернулись к привычной жизни. Палий уехал в Москву на переговоры. Макавейский провел серию совещаний с руководителями ключевых подразделений. Компания осваивала новые правила и пыталась следовать принятой стратегии. О содержании переговоров с немецким гостем почти никто не догадывался…
Макавейский, которому предложение Филиппа показалось не то что бы бредовым, но по крайней мере малоинтересным, предпочел бы о нем вообще забыть. Он не только не хотел открывать компанию для третьего участника, но и опасался, что Филипп разрушит хрупкие отношения, сложившиеся в организации, и это неотвратимо приведет к потере бизнеса. Но Филипп не давал ему расслабиться, регулярно звонил, напоминал о себе, просил все хорошенько обдумать. А тут еще и Палий нажимал: перспектива триумвирата представлялась ему чрезвычайно заманчивой. Он не сомневался, что надо входить с немцем в долю и выстраивать с ним долгосрочные отношения. Он воспринимал это как шанс, упустить который было бы по меньшей мере глупо.
И впервые партнеры, которым всегда худо-бедно удавалось приходить к единому мнению, заняли принципиальные позиции и ни в какую не хотели уступать. Когда оказалось, что тянуть больше нельзя, немец бьет копытом и ждет не дождется ответа, Макавейский и Палий решили еще раз все обсудить за ужином в ресторане «Rыба». Там между ними состоялся разговор следующего содержания.
Палий: Что ты уперся как маленький?! «Четкое следование стратегии». «Залог устойчивости». Да стратегии для того и пишутся, чтобы на них забивать. Такой шанс подвалил!
Макавейский: Наша стратегия, между прочим, стала приносить ощутимые результаты. У компании появилась вера в собственные силы! А этот Филипп втягивает нас в авантюру. Между прочим, он уже успел вмешаться в дела нашего «маленького свечного заводика». Бухгалтер сказала: подходил, задавал вопросы. Учил, как надо работать.
Палий: Ну и что такого? Филипп для нас как зарубежный тренер — мы у него многому научимся, неужели ты не понимаешь?!
Макавейский: Послушай, люди нам поверили. Вспомни, какие настроения были еще несколько месяцев назад. Я не догматик, но давай немножко поработаем, как договорились.
Палий: А что тебе мешает работать, как договорились?! Чем занимались, тем и будем заниматься. И стратегию свою будешь реализовывать. Народ все равно ориентирован на тебя, а от меня предпочитает держаться подальше. Вот я и буду больше времени посвящать новым проектам.
Макавейский: Вспомни, с чего все началось: «Я помогу вам выйти на западные рынки». И чем закончилось: «Мы будем строить склады в России». И такому человеку ты хочешь довериться?
Палий: А что такого? Одно другого не исключает!
Макавейский: Знаешь, как будут развиваться события? Средств на строительство не хватит. Мы будем вынимать деньги из оборотного капитала, посадим всех на голодный паек. Люди уйдут. Основной бизнес встанет.
Палий: И что ты предлагаешь?
Макавейский: Я ничего не предлагаю. Пойми, Саша, что немцу хорошо, то русскому плохо.
Палий: Что для нас с тобой сейчас хорошо, это еще вопрос. У меня такое ощущение, что мы все больше не понимаем друг друга. А это очень печально: мне казалось, мы с тобой отличные партнеры.
Макавейский: Не горячись, Саш. Хочешь, создавай фирму с немцем и строй склады, аэродромы, покупай вторсырье, акции — все, что захочешь. А наш с тобой бизнес не трогай.
Палий: Ему нужны гарантии — это очевидно. А какие гарантии мы можем дать, кроме акций? У нас нет никаких активов. Все на аренде и призрачных договоренностях с десятком крупных клиентов. Мы продаем воздух, а получаем возможность стать в разы богаче. Неужели ты не понимаешь?!
Макавейский: Я не хочу работать с немцем. Не хочу заниматься инвестиционной деятельностью. Не хочу, и все. Я хочу сохранить команду. Хочу мелкими шажками выйти на те показатели, которые мы запланировали.
Палий: Не «мы» запланировали, а ты запланировал. Я, как ты помнишь, практически не участвовал в этих ваших мозговых штурмах и выездных заседаниях. И консалтеров твоих сколько раз посылал на фиг открытым текстом. Пока ты будешь держаться за то, что было вчера, поезд уйдет. А мы так и будем топтаться между малым и средним бизнесом. Послушай меня!
Макавейский: Нет!
Палий: А я говорю, да!
***
На следующий день Макавейский решил дать себе короткую передышку и на три дня улетел на Родос. Сейчас импровизированный отпуск подходил к концу, и впереди маячили одни лишь проблемы. Нужно было срочно договариваться с Палием, но как, если ни у одного из них нет решающего права голоса? А договориться обязательно нужно — так, чтобы не дай бог не развалить компанию, в которую они оба вложили столько денег и душевных сил. Да еще и остаться друзьями…
Как поступить партнерам, если у обоих равное право голоса?
Шаг №1. Делаете заказ
Шаг №2. Выбираете автора
Шаг №3. Получаете готовую работу
Отзывы
Пользовательское соглашение Вэбмастерам