Теория антикризисного управления

Дисциплина Антикризисное управление

Заказчик	tehpd123 ☆ 3 ✍ 17 ♥ 0
Вид работы	Курсовая
Срок	26.04.2017
Вариант	Не указан
Бюджет	Не определен ₽

Обязательные разделы отчета: 
1. История компании (из условия кейса, из задания копируем и вставляем); 
2. Диагностика предприятия: 
2.1. SWOT-анализ (определение, сам анализ-таблица, вывод)
2.2. Маркетинговый анализ (по модели «5 сил Портера», определение, сам анализ-таблица, вывод) 
2.3. Финансово-экономический анализ (исходные данные кейса, расчеты, выводы): платежеспособность по Российской нормативной системе показателей)
3. Характеристика кризисной ситуации: − Характер кризиса; 
− Широта охвата; 
− Причины и др. 
4. Стратегия оздоровления предприятия 
4.1. Общая характеристика предлагаемой стратегии (основные цели и задачи, этапы)- в общих словах предложения по оздоровлению предприятия; 
4.2. Стратегия по направлениям деятельности – предложение мер по направлениям: 
− в области маркетинга; 
− в области производства; 
− в области финансов; 
− в области управления; 
− в области управления персоналом. 
4.3. Риски реализации стратегии – выявить основные риски с которыми может столкнуться предприятие при реализации данной стратегии. 
После каждого раздела вывод
5. Заключение – вывод. 
 
МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД

История

Завод конических роликоподшипников был основан в 1981 г. Компания специализировалась на выпуске очень больших серий небольшой номенклатуры конических роликоподшипников, которые в основном предназначались для производства грузовиков, автобусов, тракторов и сельскохозяйственных машин в бывшем СССР. Клиенты завода были разбросаны по всему Союзу: Россия, Белоруссия и Украина. 
После 1994 г. предприятие преобразовалось в Акционерную компанию открытого типа. В 1995 г. общее собрание акционеров приняло решение о проведении второй эмиссии акций, на которую подписался швейцарский банк. Распределение акций было следующим: Государственный фонд имущества – 28.3%, работники и бывшие работники – 52,4, банк «Пиктет» из Женевы – 7%, прочие незначительные группы владельцев – остальные акции. 
Вид деятельности – производство однорядных подшипников и игольчатых роликоподшипников. Номенклатура продукции включала три основных изделия: 
• однорядные конические шарикоподшипники, рассчитанные под большие нагрузки, особенно для больших сельскохозяйственных машин, средних грузовиков и тракторов (от 8 до 15 т), а также для автобусов и троллейбусов; 
• радиальные роликоподшипники с игольчатыми роликами и двумя кольцами, которые используются в универсальных муфтах автомобильных карданных валов и рулевых колонок; 
• товары массового спроса. 

Диагностика состояния предприятия

Маркетинг

Анализ продаж за последние четыре года показал, что продажи постепенно снизились до 50% загрузки существующих мощностей: 
• продажи снижались постоянно, надежда на улучшение была незначительной, поскольку производство грузовиков, автобусов и сельскохозяйственных машин столкнулось с большими трудностями, то же самое происходило и с производством автомобилей; 
• с 1985 г. в бывшем СССР отмечалась тенденция замедления производства тяжелых грузовиков, в то время как выпуск легковых машин к 1995 г. стабилизировался и ожидался его прирост па крупных заводах России (ВАЗ, ГАЗ, УАЗ и т.д.). Это привело к резкому сокращению продаж завода в бывших советских республиках; 

• экспортный рынок был перспективным с точки зрения увеличения продаж. Особенно благодаря договору со словацким производителем завод начал развивать продажи в этом сегменте рынка; 
• имеющийся рыночный срез надо дополнить информацией о рынке запасных частей. У этого рынка был хороший потенциал, но для перехода к нему заводу требовалось организовать свою сбытовую сеть и быть в состоянии разработать большое количество товарных позиций. 

Сегменты рынка имеют различные характеристики: расчеты полных затрат продажи на экспорт не могут покрыть накладные расходы компании. И, тем не менее, экспорт был единственным источником поступления наличных 
денег в компанию; подшипники продавались по более высоким иенам на внутреннем рынке, но только на условиях бартера. 
Конкуренты. Завод действует на мировом рынке, который характеризуется ограниченным числом производителей: несколько производителей мирового класса («качество/цена»), как, например, шведский SKF и другие, и несколько «дешевых» производителей в развивающихся странах, некоторые из которых связаны с западными производителями коммерческими соглашениями. Завод не мог соперничать с конкурентами по качеству и по ценам. Коммерческая структура предприятия в большей степени была похожа па «администрирование заказов» и не справлялась с обязанностями по подготовке оценок и прогнозов. Она не была ориентирована па разработку новых зарубежных рынков, а также не могла установить эффективные отношения типа «клиент-поставщик» с крупнейшими клиентами. 
Отдел маркетинга не оказывал существенного влияния па коммерческие функции предприятия. 

Производство

Производство было оснащено автоматическими линиями штамповки, современными станками и роботами, для производства внешних и внутренних колен — оборудованием термической обработки; 50% оборудования было немецким, а остальное поставлено с внутреннего рынка. Степень амортизации оборудования составляла примерно 50%. 
Завод имел плановую мощность для выпуска 10 млн. подшипников, но реально могло производиться 7 млн., а комплект современного оборудования с дополнительными мощностями по производству 20 млн. подшипников был готов к установке, как только рынок достигнет соответствующих размеров. 
Фактическое производство в текущем году составило 2,26 млн. конических шарикоподшипников и 1,13 млн. игольчатых карданных подшипников, что составляет 24% теоретически возможных и 40% реальных мощностей производства продукции. 
Производство характеризовалось рядом проблем: 
Вопрос качества. Несмотря па определенные попытки начать процесс сертификации ISO 9002 (но без введения каких-либо организационных перемен)
и соответственно – ISO 355 по размерам игольчатых роликоподшипников и ISO 492 – по точности, общее качество продукции было довольно низким и не соответствовало требованиям экспортных рынков. 
Номенклатура продукции. В то время как каждый крупный производитель подшипников предлагал своим клиентам полный комплект подшипников, в каталоге завода находилось 18 моделей, но на самом деле производилось лишь 11 из них. Это еще более ослабляло конкурентную позицию завода. Для того чтобы стать крупным поставщиком для основных производителей автотранспорта, заводу необходимо было расширить номенклатуру производимой продукции. Для достижения этой цели необходимо было принять во внимание, что около 70% технологического оборудования характеризовалось отсутствием производственной гибкости. Перепрограммирование оборудования для выпуска более малых серий занимало до 2 дней и приносило очень большие убытки. 
Производственные затраты и ценовое позиционирование. Очень высокая доля энергии и коммунальных услуг в цене производства (29%) являлась следствием плохого состояния труб подачи смазочно-охлаждающих жидкостей и коммуникаций, потерь и неэффективного контроля за работой горелок термической обработки, что приводило к потерям газа. Производственного брака выпускалось больше, чем па заводах западных конкурентов. Эксперты сделали заключение, что за счет инвестиций можно добиться 20% сокращения стоимости производства. 
Расходы завода из-за неполной загрузки мощностей обременялись прочими постоянными издержками, например, административными и расходами на персонал (которые составляли 17% в структуре себестоимости). В проблему позиционирования цен входили также вопросы качества: потребительское качество продукции оставалось слабым местом для конкуренции на экспортных рынках и единственным способом продажи продукции, разработанным заводом, была продажа ниже себестоимости, что компенсировало низкий уровень качества подшипников. 
Финансы 
Хотя в текущем году компания показала прибыль около 1,6 млн. дол. США, но только по данным бухгалтерской отчетности. Реально притока наличных средств не было, поскольку 65% продаж проводились по бартеру. Нехватка наличных средств затрудняла выплату заработной платы (происходили задержки до 5 месяцев) и налогов. Также сложно было организовывать новое производство, которое требовало закупки сырья. 
Ключевые финансовые вопросы: 
• продажи по бартеру; 
• высокие общехозяйственные расходы и постоянные производственные расходы; 
• высокий уровень товарных запасов на складе; 
• невозможность контроля рентабельности продукции по расчетным данным компании; 
• невозможность определения реальной прибыли по имеющейся финансовой информации о деятельности компании. 

Менеджмент

Структура организации завода была типична для компании, ориентированной на производство. Коммерческий и маркетинговый отделы все еще находились под контролем влиятельного директора производства, что затрудняло управление производством на основе коммерческого подхода. 
Навыки коммерческого и маркетингового отделов предстояло развивать. Экспортом всегда занималась находящаяся в Москве внешнеторговая организация, и навыков ведения внешней торговли у специалистов завода не было. Группа маркетинга была слишком многочисленной и не имела перед собой ясной задачи. 
Системы контроля качества ограничивались сферой производства: не было ни показателей, ни инструментов мотивации коммерческого и административного персонала. 
Для компании были важны социальные проблемы. Компания осознавала необходимость уменьшения постоянных затрат и начала проводить сокращение работников: рабочим, которые уходили из компании со своим оборудованием, оказывалось содействие по созданию собственных компаний 
Кроме того, компания предлагала полный набор дополнительных услуг рабочим, обслуживанием которых занимались 300 человек. Они работали в столовой, профилактории, больнице, тепличном и фермерском хозяйствах и т.д. Некоторые социальные активы уже были переданы местным властям. 
Необходимость проведения дальнейшего сокращения кадров была очевидной. Этот вопрос привлек внимание рабочих и местной общественности, поскольку завод был главным работодателем в районе. Помимо традиционного профсоюза рабочие завода организовали независимый, который активно боролся за занятость и защиту прав.

В таблице 1 приведена финансовая отчетность предприятия за 2012-2014 годы (в тысячах рублей). 

Таблица 1. Финансовая отчетность предприятия. Аналитический баланс.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
1	2	3	4

I. Внеоборотные активы 
			
Основные средства 	34313	9083	9845
Незавершенное производство 	1805	1943	2291
Долгосрочные финансовые вложения 	12	12	12
Итого по разделу 1 	36 130	11 038	12 148

II. Оборотные активы 
			
Запасы: 	2885	3294	5555
сырье, материалы и другие аналогичные ценности 	1105	1349	1011
затраты в незавершенном производстве 	338	46	672
готовая продукция 	1305	1754	3361
товары отгруженные 	92	139	359
расходы будущих периодов 	5		45
прочие запасы и затраты 	40	6	107
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются менее чем через 12 месяцев): 	362	271	1354
покупатели и заказчики 	271	181	403
Денежные средства 	4	23	14
Итого по разделу II 	3251	3588	6923
Баланс 	39381	14626	19071
ПАССИВЫ 
			

III. Капитал и резервы 
			
Уставный капитал 	196	196	196
Добавочный капитал 	37701	12874	12874
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 	(8135)	(9474)	(10119)
Итого по разделу III 	29762	3596	2951

IV. Долгосрочные обязательства 
			
Займы и кредиты 	4091	4091	3853
Итого по разделу IV 	4091	4091	3853
 
Продолжение таблицы 1. Финансовая отчетность предприятия. Аналитический баланс.


V. Краткосрочные обязательства 
			
Кредиторская задолженность: 
			
поставщики и подрядчики 	1452	1001	1479
задолженность перед персоналом 	561	506	921
задолженность перед государственными внебюджетными фондами 	1681	2876	4110
задолженность по налогам и сборам 	1325	1589	2621
прочие кредиторы 	96	169	525
задолженность перед участниками (учредителями) 	414	799	1322
Итого по разделу V 	5529	6940	10978
Баланс 	39382	14627	19072
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг 	2912	4076	12028
Себестоимость проданных товаров, продукции. 
			
работ, услуг 	4174	4492	9673
Валовая прибыль 	(1262)	(416)	2355
Коммерческие расходы 	0	0	0
Прибыль (убыток) от продаж 	(1262)	(416)	2355
Прочие операционные доходы 	1741	1703	1078
Прочие операционные расходы 	2202	1840	1476
Прочие внереализационные доходы 	78	235	107
Прочие внереализационные расходы 	12	32	10
Прибыль (убыток) до налогообложения 	(1657)	(350)	2054
Налог на прибыль 
			545

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 	(1657)	(350)	1517