Современный стратегический анализ

Дисциплина Менеджмент

Заказчик	tehpd123 ☆ 3 ✍ 17 ♥ 0
Вид работы	Контрольная
ВУЗ	МИИТ
Срок	01.04.2016
Преподаватель	Сорокина А.В.
Вариант	Не указан
Бюджет	1500 ₽

ЗАДАНИЕ  1. Характеристика компании
Опишите общую характеристику анализируемой компании:
  Краткая   история  компании  (год  образования 
компании,  возможное  переименование,  слияние  или  поглощение 
компании и.д.)
  Область деятельности; местоположение, адрес; форма 
собственности;  численность  работающих;  основные  финансовые 
показатели; другие важные характеристики.
  Основные виды деятельности:  размер; номенклатура 
и  объем  выпускаемой  продукции  (услуг).  Перечислите  основные   и второстепенные виды деятельности компании. 
Товары и/или услуги
В этой части должно быть подробное описание товаров и услуг, 
которые  компания  предлагает  клиентам.  Описание  товаров/услуг 
должно быть достаточно полным, но не слишком детализированным 
или  специализированным.  Если  товар  необычный  или  его  трудно 
описать,  добавьте  картинку  (или  чертеж).  Если  Вы  представляете
спектр  товаров  или  услуг,  выделите  1-2  основных,  а  остальные 
представьте  в  виде  списка  и/или  поместите  полный  список 
товаров/услуг в приложение.
После описания товара/услуги,  опишите, какие  преимущества 
клиент  получит,  купив  товар/услугу  (например,  какую  проблему 
решит) анализируемой компании. Пример, предоставлен в таблице 1
ЗАДАНИЕ 2. Стратегический анализ макроокружения
Макроокружение  определяет  наиболее  общие  («рамочные») 
условия деятельности компании во внешней среде. В большинстве случаев  макроокружение  не  имеет  какого-то  особого  (специфического) 
характера, применительно к отдельно взятой компании, т.е. выступает 
как примерно одинаковое для всех компаний подобного типа.
К  основным  типам  «ограничителей»  со  стороны  внешней 
среды относятся:
  Природно-климатическая среда;
  Политическая / юридическая/ налоговая среда;
  Экономическая среда;
  Технологическая среда;
  Демографическая среда;
  Социальная среда.
Природно-климатическая среда.
Некоторые  предприятия  зависят  от  смены  времени  года, 
стимулирующих активность покупателей, например:
  индустрия моды нуждается в смене погодных условий, 
чтобы убедить людей потратиться на новый гардероб;
  рост  температуры  помогает  резко  увеличить 
потребление воды или мороженого;
  жаркое  лето  или  дождливый  сезон  влияют  на 
количество туристов и т.д.
Политическая, юридическая, налоговая среда.
Для  всех  видов  бизнеса  разработаны  законы  и положения,  устанавливающие  правила  игры  на  рынке.  Эти  нормы 
должны защитить компании на их пути к достижению результатов тем 
способом,  который  приземлен  для  общества.    Так  как  определение 
того,  что  «приемлемо»,  меняется,  а  изменения  эти  могут  быть 
включены  в  закон  или  правила  взимания  налогов,  то  необходимо 
внимательно следить за законодательством и постоянно вникать в то, 
что  стоит  за  политическими  действиями.  Привлекательные 
возможности  могут  быстро  обернуться  убыточными,  и  предприятия, 
приносившие  хорошую  прибыль,  могут  оказаться  под  прессом 
политических решений.
Анализ  экономической среды  организации позволяет понять, 
как на уровне государства формируются и распределяются основные 
экономические  ресурсы.  Для  большинства  конкретных  организаций 
это является важнейшим общим условием их деловой активности.
В  качестве  примера  можно  привести  конкретную  ситуацию, 
показывающую,  какое   значение  для стратегии  развития  конкретной
компании имеют экономические решения, принимаемые на уровне 
дальней внешней среды.
Демографическая среда.
Демографическое состояние страны меняется: увеличивается 
и сокращается. Старение западных стран, переезд из деревни в город и 
т.д.  –  все это влияет на ряд различных предприятий и на способ, как 
они создают и представляют на рынке свои продукты или услуги.
Социальная  среда  в  наибольшей  степени  связана  с 
формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как 
правило, и определяется его особое значение при анализе возможного 
спроса  на  продукт  организации  в  стратегической  перспективе. 
Например,  в  настоящее  время  растущее  «продвинутое»  поколение  с 
каждым видом своих развлечений и хорошим образованием изменяет
стандарты найма на работу, и устанавливает для компаний все новые 
требования.
В  индивидуальной  работе  проведите  стратегический  анализ 
окружающей  внешней  среды компании  с  помощью  модели  «PEST  –
анализ»,  который  является  инструментом,  предназначенным  для 
выявления  политических  и  правовых  (Policy),  экономических 
(Economy), социокультурных (Society) и технологических (Technology) 
аспектов внешней среды, влияющих на стратегию компании [1]. 
Заполните  соответствующие  квадраты  матрицы,  выписывая 
только  те,  которые  действительно  могут  повлиять  на  деятельность 
компании.  Для  каждой  строки  PEST-анализа  проводится  отдельная 
исследовательская и аналитическая работа. 
Далее   после  выявления  всех  факторов  внешней  среды 
сформулируйте   их  влияние  на  вашу  компанию  по  образцу, 
представленном в таблице № 2.
ЗАДАНИЕ 3. Анализ непосредственного 
окружения. Клиенты
Раздел »Анализ  непосредственного  окружения. 
Клиенты»   показывает, знаете ли Вы Ваших клиентов: кто они, каковы 
их отличительные черты и почему они будут покупать именно у Вас. 
Для грамотного анализа клиентов вашей компании необходимо 
четко разграничить понятия: существующие клиенты и потенциальные 
клиенты. 
Клиент  –  это  источник  денежных  средств,  который 
подпитывает вашу компанию [2]. Существует много способов анализа 
клиентов,  но  самым  достоверным  будет  –  это  если  ответить  на 
следующие вопросы:
  Получаем ли мы финансовые ресурсы от этого клиента?
  Сколько  (общая  сумма  и  прибыль  за  год  по  каждому 
клиенту как процент от приобретенных продуктов или 
услуг)?
  Продолжит  ли  этот  клиент  сотрудничать  с  вашей 
компанией?
Представить  эти  сведения  можно  двумя  способами:  в  виде 
рейтинга клиентов или рейтинга сегментов вашего бизнеса.
ЗАДАНИЕ 4. Стратегические единицы бизнеса
На  основании  выполненных  заданий  1-3,  заполните  таблицу; 
определите  рейтинг и положение стратегических единиц бизнеса.
ЗАДАНИЕ 5. Анализ непосредственного 
окружения. Конкуренты
Составьте список  7-10 прямых конкурентов и сделайте из них 
ранжированный  список.  Также  составьте  список  из  3-5  непрямых 
конкурентов  и  3-5  потенциальных  конкурентов  и  составьте  из  них 
ранжированный список. 
Прямые конкуренты  -  предлагают аналогичные товары одним 
и тем же группам потребителей
Непрямые  (косвенные)  конкуренты –  компании, 
предлагающие  товары  и  услуги,  которыми  можно  заменить  Ваши. 
Сражаясь за долю рынка с прямыми конкурентами, компании порой 
упускают  из  поля  зрения  косвенных.  Эти  конкуренты,  вероятно,
осваивают  Ваши  рынки  с  тем  же  самым  или  похожим  ценностным 
предложением, но предлагая иной продукт. К примеру, Ваши булочки 
и багеты стали хуже продаваться не потому, что рядом кто-то открыл 
другую булочную, а потому, что в Вашем районе появился доступный 
для  массового  потребителя  фитнес-центр  и  многие  решили  начать 
новую  жизнь  —  регулярно  заниматься  спортом  и  сесть  на  диету, 
исключающую  мучные  изделия.  И  так  везде:  авиаперевозчики 
конкурируют  не  только  между  собой,  но  и  с  железными  дорогами, 
производители  ювелирных  часов  и  аксессуаров  соперничают  за 
кошельки  потребителей  с  магазинами  косметики  и  продавцами 
сотовых  телефонов,  а  кафе  и  рестораны  претендуют  на  наш  досуг 
наравне  с  кинотеатрами.  Практика  показывает,  что  альтернативных 
конкурентов всегда нужно знать, а в некоторых случаях с ними можно 
и нужно вступать в конкурентную борьбу.
Потенциальные  конкуренты –  существующие  компании, 
которые не присутствуют на рынке, который Вы намереваетесь занять, 
но могут прийти на него в любой момент. Например, существующие в 
городе магазины рукоделия могут составить серьезную конкуренцию 
интернет-магазинам  для  умелых  рук,  если  станут  переносить  свой 
ассортимент в виртуальное пространство. Потенциальный конкурент в 
любой  момент  может  стать  прямым  или  косвенным,  представляя 
основательную угрозу для существующего бизнеса.
ЗАДАНИЕ 6. Модель «Пять сил М.Портера»
На основе выполненных выше заданий оцените конкурентные 
силы  рынка  по  модели  «Пяти  сил  М.Портера»    (рис.  1)  и  сделайте 
соответствующие выводы (табл. 9).
В  модели  пяти   конкурентных  сил  Портера  присутствует 
сегментация рыночных сил, которые могут угрожать вашей компании 
или наоборот быть для вашей компании выгодой (рис. 1).
Оцените  в  бальной  системе  от  0  до  6  влияние  различных 
параметров рынка по модели Портера на вашу  компанию.  Первая сила, 
которая может влиять на вашу компанию –  существующие конкуренты 
[4]:
0 баллов  –  компания совсем не ощущает давления, и более того, 
возможно сама может быть этой силой;
1  балл  –  минимальное  нерегулярное  давление,  не 
представляющей никакой опасности для вашей компании;
2 балла  –  давление есть, можно отслеживать его динамику, но 
серьезных угроз пока нет;
3  балла  –  нормальная  конкурентная  борьба,  отслеживать 
ситуацию нужно регулярно;
4  балла  –  конкуренты  активнее,  агрессивнее,  пытаются 
диктовать свои условия, отбивают клиентов;
5 баллов – конкурентное давление становиться очень сильным, 
ваша  компания  быстро  теряет  позицию,  необходимо  что-то  срочно 
предпринимать, пока ситуация не стала критической;
6  баллов  –  ваша  компания  полностью  зажата  конкурентами, 
сделать  уже  ничего  невозможно,  можно  попробовать  в  последний 
момент продать свои активы, акции и т.д.
ЗАДАНИЕ 7. Анализ отрасли. КФУ
Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция 
имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют 
на одном потребительском рынке.
Целью  отраслевого  анализа  является  определение 
привлекательности  отрасли  и  отдельных  товарных  рынков  внутри 
отрасли.  Кроме  того,  такой  анализ  позволяет  понять  структуру  и 
динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие 
угрозы,  определить  ключевые  факторы  успеха  отрасли  и  с  учетом 
этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. 
Анализ отрасли включает в себя несколько этапов. В данной 
индивидуальной работе будет рассмотрен этап анализа отрасли по ее 
ключевым факторам успеха (КФУ). 
Ключевые  факторы  успеха  есть  общие  для  всех  компаний
отрасли  факторы,  реализация  которых  открывает  перспективы 
улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не 
может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. 
Задача  заключается  в  определении  факторов,  дающих  в  данной 
отрасли ключ к успеху в конкуренции. 
Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за 
которым должна последовать разработка мероприятий по овладению 
КФУ,  характерных  для  отрасли.  Эта  работа  представляет  собой 
существенную  часть  разработки  стратегического  плана  компании  с 
учетом  характера  целей  и  задач  развития,  как  их  представляет  себе 
руководство предприятия. 
Выделите  базовые  КФУ  для  вашей  отрасли,  некоторые  из 
которых приведены ниже. 
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
  опыт  организации  научных  исследований  (важен  в 
отраслях высокой технологии);
  способность быстрого осуществления технологических 
и (или) организационных нововведений;
  наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ , связанные с организацией производства:
  низкие издержки производства;
  высокое качество производимых товаров;
  высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
  выгоды, связанные с местоположением предприятия;
  наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
  отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
  высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
  низкие  издержки  на  НИОКР  и  технологическую  подготовку 
производства;
  гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, 
возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ , основанные на маркетинге:
  хорошо  организованная  собственная 
распределительная  сеть  или  наличие  твердых  партнерских 
отношений с независимой распределительной сетью;
  низкие издержки распределения;
  быстрая доставка;
  хорошо  подготовленный  персонал,  занятый 

  доступный и хорошо организованный сервис;
  аккуратное выполнение заказов;
  широта  ассортимента  и  возможность  выбора 
товаров;
  привлекательная, надежная и удобная упаковка;
  наличие  гарантий  на  товары  и  гарантий 
выполнения обязательств.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
  профессиональное  превосходство,  признанный  талант 
(фактор имеет
  огромное  значение  в  сфере  профессиональных  услуг); 
обладание секретами производства;
  умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн 
товаров;  наличие  опыта  в  определенной  технологии; 
использование  умной,  захватывающей  рекламы;  умение 
быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
  наличие  эффективных  и  надежных 
информационных систем;
  способность  руководства  быстро  реагировать  на 
изменение рыночных условий;
  опытная  в  данной  сфере  деятельности  и  хорошо 
сбалансированная управленческая команда.
6. Возможно выделение и других КФУ, например:
  наличие хорошей репутации у потребителей;
  доступ к финансовому капиталу;
  признание  фирмы  как  безусловного  лидера  отрасли  и 
др.
Задача  слушателей  заключается  в  том,  чтобы  выделить  3-5 
наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например,  путём
ранжирования  всех  выделенных  факторов,  имеющих  значение  для 
данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии 
предприятия. Ключевые  факторы  успеха  (КФУ)-  является 
определением  и последующим  прогнозом  ключевых факторов успеха 
отрасли.
ЗАДАНИЕ 8. Анализ внутреннего состояния компании. Миссия
Миссия  компании –  декларация  того,  к  чему  бизнес  будет 
идти. Миссия – причина существования бизнеса, объяснение, зачем он 
есть и для кого он работает, выражение того, чего он надеется достичь 
в будущем. Тщательно проработанная миссия точно описывает бизнес 
и  вдохновляет  людей,  которые  вносят  свой  вклад  в  его  успех.
ЗАДАНИЕ 9. Анализ внутри компании. SWOT-анализ
SWOT- анализ позволяет выявить и структурировать сильные 
и  слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и 
угрозы (рис.3).
Для  SWOT-  анализа  используйте  анализ  клиентов, 
конкурентов, окружающей среды, признаков успешности, риски, и т.д.
После  того,  как   конкретный  список  сильных  и  слабых  сторон 
предприятии,  а  также  угроз  и  возможностей  составлен,  установите 
связь  между  ними.  Пример  SWOT-анализа  компании  занимающейся 
созданием интернет сайтов представлен на рисунке 3.

ЗАДАНИЕ 10. Анализ внутреннего окружения 
компании. Дерево целей.
Дерево  целей —  структурированная,  построенная  по 
иерархическому  принципу  (распределённая  по  уровням, 
ранжированная)  совокупность  целей  экономической  системы, 
программы, плана, в которой выделены:
генеральная цель («вершина дерева»); 
подчиненные  ей  подцели  первого,  второго  и  последующего 
уровней («ветви дерева»). 
Название  «дерево  целей»  связано  с  тем,  что  схематически 
представленная  совокупность  распределенных  по  уровням  целей 
напоминает  по  виду  перевернутое  дерево. Пример  «дерева 
целей»:   генеральная цель —  удовлетворение потребностей человека в 
пище,  подцели  первого  уровня  —  удовлетворение  потребностей  в 
белках,  жирах,  углеводах,  витаминах, подцели  второго  уровня —
удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах 
и т. д.
ЗАДАНИЕ 11. Портфельный анализ бизнеса 
компании. Матрица BCG.
Матрица  Бостонской  консультативной  группы  (англ.  -  The
Boston Consulting  Group, BCG )  считается первой успешной попыткой 
применения  стратегического  подхода  к  анализу  и  формированию 
продуктовой  и  конкурентной  стратегии  предприятия.  Впервые  она 
была  представлена  в  конце  1960-х  годов  основателем  БКГ  Брюсом 
Хендерсоном  как  инструмент  для  анализа  положения  продуктов 
компании на рынке (рис.5). 

ЗАДАНИЕ 12. Портфельный анализ бизнес-единиц. 
Матрица GE / McKinsey.
Альтернативой  Бостонской  матрицы  является   разработанная 
совместно «Дженерал Электрик» и консалтинговой компанией «Мак-Кинзи» модель рыночной привлекательности и конкурентных позиций 
модель GE/McKinsey.
В  центре  внимания  модели  GE/McKinsey  находится  будущая 
прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть 
получены  компанией. Другими словами, основной упор сделан на то, 
чтобы  проанализировать,  какое  влияние  на  прибыль  могут  оказать 
дополнительные  инвестиции  в  конкретный  вид  бизнеса  в 
краткосрочной перспективе.
ЗАДАНИЕ 13. Портфельный анализ бизнеса 
компании. Модель Arthur D.Little / Life Cicle (ADL /LC)
Модель «ADL/LC» (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной 
из  наиболее  распространённых  моделей,  использующих  понятие 
жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, 
что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании 
этапы  рождения,  развития,  зрелости  и  спада.  Анализ  позиции 
конкретного  бизнеса  проводится  в  координатных  осях  Y  –  стадия 
жизненного цикла продукта и  X  относительное положение на рынке 
(конкурентная  позиция  бизнеса.  Согласно  модели,  относительное 
положение  бизнеса  на  рынке  может  быть  ведущим,  сильным, 
заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5  (рис. 10)