Разработка стратегии агрегатного планирования
Дисциплина Менеджмент| Заказчик | viktoriya1995 ☆ 0 ✍ 1 ♥ 0 |
| Вид работы | Курсовая |
| ВУЗ | Институт экономики и управления КФУ им.Вернадского |
| Срок | 15.12.2015 |
| Преподаватель | Высочина Марина Викторовна |
| Вариант | Не указан |
| Бюджет | 3000 ₽ |
Глава 1 содержит общие сведения о предприятии. Характеристика рассматриваемого предприятия должна включать:
- название предприятия;
- юридический адрес;
- дату создания;
- отраслевую принадлежность;
- вид деятельности;
- форму собственности;
- ассортимент товаров (или услуг);
- организационную структуру предприятия;
- численность и состав персонала;
- рынки сбыта продукции предприятия;
- характеристику покупателей;
- характеристику конкурентов;
- характеристику поставщиков;
- ценовую политику.
Глава 2 содержит следующие разделы:
- характеристика операционной системы предприятия;
- характеристика системы обслуживания, применяемой на предприятии;
- анализ применяемого в организации типа производства и типа процесса производства;
- принятие управленческого решения относительно существующей проблемы (проблем) на предприятии;
- анализ критической точки (точки безубыточности);
- расчет прогнозных показателей работы предприятия на ближайшие 5 лет.
В данном пункте необходимо определить и описать следующие элементы операционной / производственной системы предприятия: вход, используемые ресурсы, основная преобразующая функция, выход.
«Вход» может быть представлен сырьем, заказчиком либо готовой продукцией, полученной из другой производственной системы. Используемые ресурсы – это те ресурсы, которые использует предприятие для осуществления преобразования над «входом» с целью получения готовой продукции / услуги. «Производственное преобразование» может иметь следующий характер: физическое преобразование как результат производственного процесса; изменение места расположения как результат транспортировки; обмен как результат розничной торговой операции; складское хранение как результат складского обслуживания; физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания; информационное преобразование как услуга телекоммуникации. Перечисленные выше преобразования не являются взаимоисключающими. «Выход» может быть представлен готовой продукцией, предоставленной услугой, выполненной работой, информацией.
Характеристика операционной системы предприятия должна быть представлена в виде таблицы (пример – табл. 1).
Таблица 1
Пример характеристики операционной системы предприятия
|
Система |
Основной «вход» |
Используемые ресурсы |
Основная преобразующая функция |
Типичный |
|
Больница |
Пациенты |
Врачи, медсестры, медикаменты, оборудование |
Медицинская помощь (физиологическое преобразование) |
Здоровые люди |
|
Ресторан |
Голодные посетители |
Продукты, повара, официанты, интерьер залов |
Вкусные и правильно сервированные блюда; красивый зал (физическое преобразование и обмен) |
Удовлетворенные посетители |
|
Вуз |
Выпускники средних школ |
Преподаватели, учебники, аудитории |
Передача знаний и навыков (информационное преобразование) |
Образованные специалисты |
|
Магазин |
Покупатели |
Витрины, запасы товаров, продавцы |
Привлечение покупателей, реклама товаров, выполнение заказов (обмен) |
Удовлетворенные покупатели с купленными товарами |
При помощи программы BPWin постройте IDEF0-модель операционной системы анализируемого предприятия. Модель состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Каждая диаграмма является единицей описания системы и располагается на отдельном листе. Диаграммы – главные компоненты модели, все функции и интерфейсы на них представлены как блоки и дуги. Для отображения категорий информации, присутствующих на диаграммах IDEF0, существует аббревиатура ICOM, отображающая четыре возможных типа стрелок: I (Input) – вход (нечто, что потребляется в ходе выполнения процесса); С (Control) – управление (ограничения и инструкции, влияющие на ход выполнения процесса); О (Output) – выход (нечто, являющееся результатом выполнения процесса); М (Mechanism) – исполняющий механизм (нечто, что используется для выполнения процесса, но не потребляется само по себе)
2. Характеристика системы обслуживания, применяемой на анализируемом предприятии.
Прежде всего, следует указать, какой системе обслуживания вы будете давать характеристику. Например, если объектом вашей курсовой работы является деятельность санаторно-курортного учреждения, то вы можете в качестве характеризуемой системы обслуживания выбрать все это учреждение с полным комплексом предоставляемых услуг либо отдельную подсистему (например, столовую, массажный кабинет, кабинет врача и т.п.). Далее в общих чертах описать элементы системы обслуживания:
- какая услуга предоставляется в системе;
- кто или что выполняет роль входящих заявок клиентов (товары, посетители, деньги, ревизоры, документы и т.д.),
- кто или что выполняет роль каналов обслуживания (продавцы, администраторы, повара, кондитеры, официанты, кассиры, товароведы, грузчики, торговое оборудование и т.д.).
Для анализа системы обслуживания вам необходимо охарактеризовать следующие параметры системы:
1. Характеристики прибытия:
- размер источника – бесконечный или ограниченный;
- единица входящего потока –одиночная или групповая заявка;
- вид входящего потока – управляемый или неуправляемый;
- поведения прибытий – терпеливые клиенты или нетерпеливые.
2. Характеристики очереди:
- длина очереди – ограниченная или неограниченная;
- количество очередей – однолинейная или многолинейная;
- дисциплина очереди.
3. Характеристики узла обслуживания:
- конфигурация системы обслуживания – число каналов и число фаз;
- распределение времени обслуживания – постоянное или случайное.
Следует также изобразить схему конфигурации системы обслуживания предприятия.
4. Сценарии выхода из системы:
- возвращение в исходную генеральную совокупность;
- низкая вероятность повторного обслуживания.
3. Анализ применяемого в организации типа производства и типа процесса производства.
В этом пункте необходимо определить:
1) какой тип производства (массовое, серийное или индивидуальное производство) используется в рассматриваемой организации;
2) какой тип процесса (сфокусированный на процессе, сфокусированный на продукте либо повторяющийся процесс) используется в рассматриваемой организации.
Следует провести анализ целесообразности выбора такого вида процесса производства товаров (предоставления услуг). Для этого надо сформулировать преимущества и недостатки, связанные с ним.
Если выбранный на предприятии тип процесса производства вам кажется неприемлемым, предложите свой вариант и обоснуйте его.
4. Принятие управленческого решения относительно существующей проблемы (проблем) на предприятии.
В этом пункте необходимо с помощью соответствующих инструментов (табличный метод либо дерево решений) решить имеющуюся проблему в организации.
Скорее всего, принятие решения будет происходить в условиях риска. Поэтому вам необходимо будет:
- выявить возможные альтернативы решения проблемы;
- оценить возможную отдачу по каждой альтернативе;
- определить возможные состояния природы;
- оценить вероятность их наступления (вероятность можно оценить либо эмпирически, т.е. опытным путем, либо с помощью субъективного подхода (экспертные оценки)).
Далее с помощью дерева решений (если проблема сложная) или с помощью таблицы принять наилучшее, по-вашему мнению, решение.
ВСЕ ЧИСЛА (отдачи по альтернативам, вероятности наступления альтернатив), ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В РАСЧЕТАХ, ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОБЪЯСНЕНЫ! (Следует указать, например, почему вероятность наступления какой-то альтернативы равна 0,75, либо как вы определили, что отдача по конкретной альтернативе равна 150 тыс. грн.).
5. Анализ критической точки
Критическую точку вам необходимо определить для одного продукта (услуги), а также для всего ассортимента товаров (услуг) предприятия. Для этого вам следует собрать следующие данные:
- сумма постоянных затрат предприятия;
- сумма переменных затрат предприятия;
- объем производства в натуральном и денежном выражении;
- цена единицы продукции.
Критическая точка должна быть построена аналитическим путем, т.е. при помощи расчетных формул. Возможно также построение графического отображения критической точки (но как дополнение к расчету по формуле!).
В конце этого пункта вы должны будете провести анализ полученных результатов.
Обязательно следует указать источник получения данных, использованных вами в расчетах.
6. Расчет прогнозных показателей работы предприятия на ближайшие пять лет.
В этом пункте курсовой работы вы должны спрогнозировать уровень продаж (в натуральном и стоимостном выражении) рассматриваемого предприятия на 5 лет.
Вы можете использовать следующие методы прогнозирования: метод меняющегося (взвешенного меняющегося) среднего, метод экспоненциального сглаживания, метод трендового проектирования. Если деятельность анализируемого предприятия подвержена влиянию сезонных колебаний, спрогнозируйте объемы его продаж, используя сезонные индексы.
Для построения прогноза рекомендуется использовать электронные таблицы Microsoft Excel.
Для составления прогнозов вам следует собрать данные об уровне продаж вашего предприятия как минимум за 5 лет. Если деятельность предприятия подвержена сезонным колебаниям, то следует использовать данные по месяцам (кварталам).
Обязательно следует указать источник получения данных, использованных вами в расчетах.
Далее, вам следует установить взаимосвязь между двумя переменными (например, уровень продаж и затраты на рекламу либо уровень продаж и численность населения и т.п.), т.е. вы должны построить корреляционно-регрессионную модель. Составленную вами модель следует подтвердить с помощью расчета коэффициента корреляции (определить, имеется ли связь между предложенными вами двумя переменными и насколько она сильна). Используя прогнозное значение причинного фактора, вам необходимо сделать прогноз результирующего фактора.
В конце главы должны быть сделаны краткие выводы о полученных результатах.
Глава 3 включает в себя разработку стратегии агрегатного планирования с соответствующими обоснованиями и расчетами.
Агрегатное планирование имеет дело с определением объемов и сроков производства на среднесрочные периоды от 3 до 18 месяцев. Операционные менеджеры при этом затрачивают немало усилий, чтобы наилучшим образом подготовиться к встрече с прогнозируемым спросом путем регулирования скорости выпуска продукции, изменением уровня требуемой рабочей силы, созданием необходимого уровня запасов (заделов), предвидением сверхурочной работы, интенсивности использования субконтракта и изменением других управляемых переменных. Обычно главной целью такой работы является минимизация затрат на всем плановом отрезке. На предприятиях сервиса главная цель такого планирования – это достижение необходимого уровня стандарта обслуживания.
В этой главе вам необходимо разработать стратегию агрегатного планирования. Вы можете воспользоваться следующей классификацией стратегий:
1. Чистые стратегии – это стратегии, когда изменяется только одна переменная. К ним относят:
- управление уровнем запасов;
- варьирование численности рабочих наймом и увольнением;
- варьирование темпов производства путем использования сверхурочного времени или времени простоев;
- субподряд;
- использование временно нанимаемых рабочих;
- воздействие на спрос (реклама, приемы продвижения товаров, увеличение персональных продаж, снижение цен и т.п.);
- задержка выполнения заказа в период высокого спроса;
- производство разносезонных изделий.
2. Смешанные стратегии, которые используют комбинацию переменных, позволяющую получить наиболее соответствующий действительности производственный план. Например, фирма может использовать в качестве своей стратегии следующую комбинацию: управление уровнем запасов, сверхурочное время и субподряд либо воздействие на спрос в период низкого уровня спроса и использование временно нанимаемых работников в период высокого уровня спроса на услуги предприятия.
Следует отметить, что выбор смешанной стратегии будет иным для сервисных компаний, т.к. они не могут создавать запасы. Субконтракт иногда опасен, поскольку субподрядчики могут «увести» клиента. Поэтому сервисные компании обычно строят агрегатные планы, основанные на изменении численности персонала. Они осуществляют это с помощью перекрестного многопрофильного обучения и ротации персонала, изменяя рабочее расписание и используя также временно нанимаемый персонал.
Для составления агрегатного плана вам рекомендуется использовать табличный метод. Этот метод предполагает выполнение следующих этапов:
- Определение спроса для каждого периода (это вы сделали в главе 2).
- Определение мероприятий, обеспечивающих необходимую в каждом периоде мощность (например, а) за счет рабочего времени, б) использование сверхурочных работ, в) заключение субподряда, г) за счет воздействия на уровень спроса и т.п.).
- Определение затрат, связанных с претворением в жизнь предложенных вами мероприятий (например, затрат на стимулирование сбыта, затрат на прием и увольнение персонала, дополнительных затрат на хранение запасов и т.п.).
- Составление альтернативных планов (включая все изменяемые параметры) и анализ общих затрат.
Проиллюстрируем эту последовательность действий на примере 1.
Пример 1.
Производственно-коммерческая фирма, снабжающая кровельным железом потребителей, разработала месячные прогнозы потребности на период январь - июнь. Дневной спрос определен простым расчетом: делением величины прогнозируемого месячного спроса на число рабочих дней в месяце (табл. 2).
Таблица 2
Дневной спрос
|
Месяц |
Ожидаемый спрос |
Количество рабочих дней в месяце |
Средний за месяц ежедневный спрос |
|
Январь |
900 |
22 |
41 |
|
Февраль |
700 |
18 |
39 |
|
Март |
800 |
21 |
38 |
|
Апрель |
1200 |
21 |
57 |
|
Май |
1500 |
22 |
68 |
|
Июнь |
1100 |
20 |
55 |
|
Итого |
6200 |
124 |
|
Чтобы проиллюстрировать содержание проблемы агрегатного планирования, фирма также построила гистограмму (рис. 1), которая показывает дневной спрос в каждом месяце. Пунктирная линия, пересекающая чертеж, представляет темп производства, требуемый для удовлетворения среднего за весь период спроса. Он рассчитывается следующим образом:
Гистограмма иллюстрирует также, как цифры каждого месяца отличаются от среднего значения спроса.
|
Январь |
Февраль |
Март |
Апрель |
Май |
Июнь |
|
22 |
18 |
21 |
21 |
22 |
20 |
|
Количество рабочих дней |
|||||
Рис. 1. Гистограмма прогнозируемого спроса.
Рассматриваемая фирма может принять решение, позволяющее персоналу поддерживать темп производства, ориентированный на средний спрос (отмечено пунктирной линией). Или она может поддерживать постоянный темп, скажем, равный 30 единицам, и заключать субконтракт, чтобы удовлетворять возрастающий спрос снабженцев кровельным железом. Третий план может представлять объединение сверхурочной работы и субконтракта для удовлетворения спроса. Рассмотрим эти стратегии.
Стратегия 1 – поддержание постоянной численности рабочих в течение всего шестимесячного периода.
Стратегия 2 – поддержание численности рабочих неизменной на уровне, необходимом для удовлетворения самого низкого спроса в марте, а в остальные месяцы удовлетворять возрастающий спрос, прибегая к субконтрактам.
Стратегия 3 – изменение численности рабочих путем приема и увольнения в соответствии с необходимыми изменениями темпов производства для удовлетворения меняющегося спроса.
В табл. 3 собрана необходимая для анализа информация о затратах.
Таблица 3
Информация о затратах
|
Составляющие затрат |
Затраты |
|
1. Текущие затраты на складирование (запасы) |
5 д.ед./ед. мес. |
|
2. Затраты по субконтракту (предельные затраты на единицу сверх собственных производственных затрат на единицу) |
10 д.ед./ед. |
|
3. Средняя заработная плата |
5 д.ед./ч |
|
4. Оплата сверхурочной работы |
7 д.ед./ч |
|
5. Трудоемкость единицы |
1,6 ч/ед. |
|
6. Затраты на увеличение темпа производства (обучение и прием новых рабочих) |
10 д.ед./ед. |
|
7. Затраты на снижение темпа производства (увольнение) |
15 д.ед./ед. |
Анализ плана 1.
Анализируя этот подход, который предусматривает выпуск 50 единиц в день, отмечаем, что он базируется на использовании постоянной численности рабочих, в нем отсутствует сверхурочное время, не используются простои, не используются страховые запасы, не привлекаются субподрядчики. Фирма накапливает запасы готовой продукции в период спада спроса с января по март и исчерпывает их в период высокого спроса с апреля по июнь. Принимаем начальные запасы равными нулю и планируем конечные запасы также равными нулю.
Таблица 4
|
Месяц |
Производство 50 ед./день |
Прогноз спроса |
Месячное изменение запасов |
Изменение запаса |
|
Январь |
1100 |
900 |
+200 |
200 |
|
Февраль |
900 |
700 |
+200 |
400 |
|
Март |
1050 |
800 |
+250 |
650 |
|
Апрель |
1050 |
1200 |
-150 |
500 |
|
Май |
1100 |
1500 |
-400 |
100 |
|
Июнь |
1000 |
1100 |
-100 |
0 |
|
|
|
|
1850 |
Общий объем хранения текущего запаса от первого до последнего месяца – 1850 ед.
Число рабочих, необходимых для производства 50 ед./день, равно 10 (поскольку каждая единица требует для ее производства 1.6 рабочих часов, каждый рабочий может произвести 5 единиц за восьмичасовой рабочий день (8 ч / 1.6 ч = 5 ед.)).
Затраты по плану 1 представлены в табл. 5:
Таблица 5
Затраты по плану 1
|
Затраты |
Расчет затрат, д.ед. |
|
1. Текущие затраты на складирование |
1850 ед. мес. * 5 д.ед./ед. мес. = 9250 |
|
2. Основное рабочее время |
10 раб. * 40 д.ед./день * 124 дня = 49600 |
|
3. Другие затраты (сверхурочная оплата, прием, увольнение, субконтракт) |
0 |
|
4. Общие затраты |
58850 |
Анализ плана 2.
Постоянная численность рабочих также сохраняется и в плане 2, но находится на уровне, достаточном только для того, чтобы удовлетворить спрос в марте (самый низкий уровень спроса из всего периода). Чтобы произвести 38 ед./день, фирма должна иметь 7,6 рабочих (можно принять 7 рабочих на полный рабочий день и 1 рабочего на неполный день). Остальной спрос будет удовлетворен по субконтракту. Таким образом, субконтракт требуется заключать в каждый, кроме марта месяц. Затраты на складирование и хранение в данном плане отсутствуют. Поскольку требуется 6200 ед. в течение периода планирования, необходимо подсчитать, сколько единиц мы можем сделать на фирме и сколько по субконтракту:
на фирме – 38 ед./день * 124 дня = 4712 ед.;
по субконтракту – 6200 – 4712 = 1488 ед.
Затраты по плану 2 представлены в табл. 6:
Таблица 6
Затраты по плану 2
|
Затраты |
Расчет затрат, д.ед. |
|
1. Нормальное (фирменное) рабочее время |
7,6 раб. * 40 д.ед./день * 124 дня = 37696 |
|
2. Субконтракт |
1488 ед. * 10 д.ед./ед. = 14880 |
|
3. Суммарные затраты |
52576 |
Анализ плана 3.
План 3 включает варьирование численности рабочих путем приема и увольнения, если это необходимо. Темп производства равен спросу. Затраты по плану 3 представлены в табл. 6. Напомним, что снижение производства на единицу по сравнению с уровнем предыдущего месяца увеличивает затраты на 15 д.ед. на единицу продукции, а увеличение производства – на 10 д.ед. на единицу продукции.
Таблица 7
Затраты по плану 3
|
Месяц |
Прогноз, ед. |
Базовые затраты |
Дополнительные затраты увеличения производства (затраты найма), д.ед. |
Дополнительные затраты уменьшения производства (затраты увольнения), |
Общие затраты, д.ед. |
|
Январь |
900 |
7200 |
- |
- |
7200 |
|
Февраль |
700 |
5600 |
- |
200*15=3000 |
8600 |
|
Март |
800 |
6400 |
100*10=1000 |
- |
7400 |
|
Апрель |
1200 |
9600 |
400*10=4000 |
- |
13600 |
|
Май |
1500 |
12000 |
300*10=3000 |
- |
15000 |
|
Июнь |
1100 |
8800 |
- |
400*15=6000 |
14800 |
|
|
49600 |
8000 |
9000 |
66600 |
Теперь необходимо сравнить результаты проведенных анализов (табл. 8):
Таблица 8
Сравнение планов
|
Затраты |
План 1 (постоянная численность рабочих 10 чел.), д.ед. |
План 2 (численность рабочих 7,6 чел. + субконтракт), д.ед. |
План 3 (прием и увольнение работников, соответствующие спросу), д.ед. |
|
1. Текущие затраты на складирование |
9250 |
0 |
0 |
|
2. Нормальный труд |
49600 |
37696 |
49600 |
|
3. Сверхурочный труд |
0 |
0 |
0 |
|
4. Прием |
0 |
0 |
8000 |
|
5. Увольнение |
0 |
0 |
9000 |
|
6. Субконтракт |
0 |
14880 |
0 |
|
7. Суммарные затраты |
58850 |
52576 |
66600 |
Вывод: минимальные суммарные затраты – 52576 д.ед. соответствуют плану 2 (поддержание численности рабочих неизменной на уровне 7,6 человек, необходимом для удовлетворения самого низкого спроса в марте, а в остальные месяцы удовлетворять возрастающий спрос, прибегая к субконтрактам).
В рассмотренном примере ставилась цель выбора одной чистой стратегии агрегатного планирования. Вы можете рекомендовать выбор смешанной стратегии агрегатного планирования, указав, какие чистые стратегии она будет включать, и рассчитав затраты по ее элементам (выбранным чистым стратегиям). При этом выбор смешанной стратегии должен быть обоснован.
При выборе стратегии агрегатного планирования обязательно обратите внимание на специфику деятельности анализируемого вами предприятия (от этого будет зависеть возможность применения той или иной чистой стратегии и как следствие статьи затрат по реализации стратегии). Все численные значения затрат должны быть пояснены (например: затраты на прием и увольнение работников из чего складываются? затраты на стимулирование сбыта какие составляющие включают? и т.д.).
Заключение должно содержать краткие итоги работы, оценку результатов работы с точки зрения достижения поставленных целей.